ניהול שרשראות אספקה

המקור למידע שימושי

ניהול שרשראות אספקה header image 4

האם פרים מטילים ביצים? – אספקה בימי קורונה ב'

23 באפריל, 2020 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

בפוסט הקודם דיברנו על המחסור בביצים אותו כולנו חווינו. אבל מה קורה לכל אורך שרשרת האספקה? מה קורה כשיש שינוי פתאומי ובלתי צפוי בביקוש? בואו נמציא סתם דוגמא לא קשורה לכלום – נגיד שפתאום אנשים קונים יותר ביצים. כל קשר למציאות או לפוסט הקודם, מקרי בהחלט.

החנווני שלנו, נקרא לו רָפָאל, מכיר את הלקוחות שלו, את הסביבה ואת המנהגים. הוא מחזיק ביום-יום מלאי שמתאים לביקוש המוכר והצפוי. הוא לא יכול להחזיק הרבה יותר – גם בגלל התוקף הקצר וגם כי אחזקת מלאי עולה כסף ורָפָאל הוא חנווני שקול וחסכן.

אבל כשהביקוש עולה בהפתעה – מלאי הביצים אוזל וגם הוא מוצא את עצמו בלי ביצים…

אץ לו רץ לו רָפָאל ומתקשר לספק. אחרי דיבורי דא והא והמצב ומזג האוויר, הוא מבקש להגדיל את ההזמנה הבאה שלו בהתאם למה שהוא חושב שהביקוש החדש ומוסיף עוד קצת – שיהיה ליתר ביטחון.

ורָפָאל לא לבד. גם לספק הסיטונאי שלו, נקרא לו שמוליק, נוצר מחסור דומה רק יותר גדול – כי לשמוליק יש עוד מכולות ברשימת הלקוחות שלו, וגם שמוליק מגדיל את ההזמנה הבאה שלו היישר מחנן הלולן וגם הוא, כספק אחראי מעבה את ההזמנה בספיירים ועוד קצת ליתר ביטחון. 

הנה כך נראה "אות הביקוש" כשהוא עולה במעלה שרשרת האספקה

כך מתווספות להן ביצים במעלה שרשרת האספקה, באופן הגיוני לגמרי. כל שחקן בשרשרת מוסיף עוד קצת ליתר ביטחון וישן טוב יותר בלילה. אממה – העדכון בנוגע לגידול בביקוש זורם במעלה השרשרת בקצב קצת שונה. לרָפָאל לוקח כמה ימים להבין מה קורה, והוא מתקשר לשמוליק רק אחרי כמה ימים, שמוליק עצמו, כבר לא יכול להשפיע על ההזמנה המיידית אלא על זו של עוד כמה ימים, ויותר מזה – לשמוליק לוקח עוד קצת זמן להבין שהמחסור הוא לא רק אצל רָפָאל ועוד יום יומיים הוא לוקח כדי לאגד את כל ההזמנות והנתונים מכל המכולות ולהוציא הזמנה חדשה לחנן הלולן שגם מבחינתו הסיפור משתנה. אבל השינוי אצל חנן הלולן הוא קצת יותר קריטי, כי אפשר אולי להלחיץ את התרנגולת, אבל ספק אם יצאו מזה יותר ביצים. הפתרון הוא להגדיל את אמצעי הייצור* ולגדל עוד מטילות או לייבא משווקים אחרים – כך או כך – תוספת של עוד כמה שבועות.

יוצא מזה, שכל שרשרת האספקה הארוכה והמפותלת גם קצת מתעקמת – כי עד שהיינו הראשונים לזהות ועד שהגדלנו את הייצור ועל הדרך גם הוספנו עוד קצת שיהיה ליתר ביטחון ועד ש ועד ש ועד ש… נוצרו לנו חוסרים  לאורך כל שרשרת האספקה, עיכובים באספקת ההזמנות, ועוד ועוד. כך שבשורה התחתונה – שינוי קטן ופתאומי בביקוש מצד הצרכנים עלול לגרום להפרעות יותר ויותר גדולות במעלה השרשרת ואם נוסיף לכל הסיפור ששום דבר לא מושלם ואולי היו קצת עניינים מקודם למשל – אספקה חלקית או הזמנות שטרם טופלו או קשיים אחרים ועוד ועוד הזמנות שנכנסות לפני שפתרנו את הבעיות בהזמנות הקודמות, נקבל התנהגות מאד לא יציבה ונטולת כל סדר, הגיון או יכולת חיזוי.

התנהגות כזו נקראת "אפקט שוט הפר" (Bullwhip effect). לפי ערך הוויקיפדיה (יש לזה ערך בויקיפדיה, אז אתם יודעים שזה אמיתי ואני לא סתם ממציא מונחים…): אפקט השוט (לפעמים נקרא "אפקט שוט השור" או "אפקט שוט הפר") הוא תיאור לתופעה בתחום הלוגיסטיקה שבה שונות בביקושים של לקוחות הקצה הופכת לשונות הולכת וגדלה ככל שנלך לאחור בשרשרת האספקה. ולמה שוט הפר? כי כמו בהצלפת שוט, תנועה קטנה של היד האוחזת בשוט גורמת לתנועה גדולה ומכאיבה בקצה השוט.

שניים מהגורמים העיקריים לתופעה הם הזמנות יתר – לקוחות מזמינים כמויות גדולות (מעבר לביקוש השוטף) כתוצאה מציפייה למחסור או כתוצאה מאספקות לא יציבות (נשמע מוכר?) ומחזוריות בהזמנות – בעיקר מחזוריות בהזמנת כמויות גדולות, ואז הפוגות – זוכרים את הביצים שלכם מפסח? ואת זה שקצב ההטלה של התרנגולות לא מושפע מכיוון שהן לא חוגגות את חגי ישראל?

אז מכל הסיפור הזה נשארנו עם הגדלה של המלאי הזמין או מלאי הביטחון לכל אורך שרשרת האספקה, ייצור לא יעיל או ייצור מלאי לא נחוץ, וחוסר מוצר זמין למכירה ומכל זה – ירידה בהכנסות.

מיליוני קוראים בטח שואלים את עצמם עכשיו "אז מה עושים?!?". ובכן, ישנם מגוון כלים יעילים מאד להתמודד עם התופעה. מכיוון שזה כבר דיון טכני מעמיק ופחות מבדר, אם יש לכם מכולת (או חברת הפצה, או מפעל) – דברו איתי.

*חסידי השוק החופשי יודעים להגיד שזה אחד מיתרונותיו של השוק החופשי. כאשר יש מחסור – המחירים עולים, מה שהופך את הייצור לרווחי וכדאי יותר, מה שיגרום ליותר ייצור. במקרה של ביצים – תגידו לתרנגולת עד מחר שיותר רווחי לה להטיל. היא לא תטיל יותר, ואי אפשר להעלות את נפחי הייצור מכרגע לעכשיו. בישראל – מחירי רוב הביצים מפוקחים ונשארים קבועים גם בתנאי מחסור. בשווקים אחרים (ארה"ב למשל), המחירים טסים לשמיים, וזה לא גורם להטלתה של ביצה נוספת אחת. מה שכן, זה יכול לגרום לשוק שחור בביצים ללא פיקוח ווטרינרי (ממשקים פרטיים או למשל מהרש"פ), או לייבוא ממדינות עניות שזקוקות לכסף, ותושביהן לא מסוגלים לעמוד במחיר הביצים, ותודה לגלובליזציה.

תגיות:   · · · · · · · ניתן להגיב.

אספקה בימי קורונה א'

21 באפריל, 2020 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

תשמרו על הביצים שלכם!

APA/AFP via Getty Images

"אין ביצים! מחסור בביצים", "איפה יש ביצים עכשיו" זעקו כל קבוצות הפייסבוק והווצאפ. הכצעקתה?

דבר ראשון בואו נשאל את עצמנו – האם אנחנו, וכל מי שאנחנו מכירים, לא אכלנו שום דבר עם ביצה כבר חודש? כנראה שזה לא בדיוק המצב. ייתכן שמשלוח מהסופר הגיע פעם אחת ללא ביצים, או שבביקור בסופר נתקלנו במדפים ריקים. אבל ברמה הביתית סביר שהצלחנו להשלים את החסר (לפחות חלקית) תוך יום-יומיים. 

מה כן יש? יש חשש ממחסור

הצרכנים הסופיים (סופיים, לא סופניים. ובריאות שלימה לכולם!) כלומר – אנחנו, שקונים במכולת על בסיס קבוע וצורכים את הביצים, מפחדים שלא יהיו ביצים ולכן אנחנו קצת אוגרים אותן*. התנהגות כזאת, סבירה ככל שתהיה, גורמת לעליה בצריכה ולהרבה יותר ביצים במקרר שלנו. השוק עצמו, מגיב אליה לאט יותר, כי אפילו תרנגולות לא יטילו יותר ביצים אם נצעק עליהן.

כתוצאה מכך, נוצר מחסור קל וזמני בחנויות. אבל הצרכנים רואים אותו וחושבים "אויה! אין ביצים! אכן ימים קשים באים עלינו", ואוגרים אפילו עוד יותר. לתופעה הזאת קוראים "פידבק" או "היזון חוזר" – מונח שעוד נחזור אליו ועל ההשפעות שלו בעתיד.

למזלנו, אגירת ביצים היא לא תופעה רווחת – בעיקר בגלל שמדובר במוצר מתכלה עם תוקף קצר יחסית. כלומר לא ניתן לאגור אותן לתקופת זמן ארוכה, וגם לא ניתן להקפיא אותן. לכן הצרכן הסביר (והמפוחד), לא יאגור כמויות מסחריות – שלא כמו מסכות או אלכוג'ל וגם לא יסתכן בבזבוז כסף על מוצר שבסוף עלול להיזרק כך שבגדול, רמת הצריכה – כלומר – הביקוש, ידועה מראש.

אבל האם האשמה היחידה במצב היא הפאניקה שמתודלקת השכם והערב ברשתות החברתיות? לא ולא.

הרבה פעמים כשאנחנו רואים התנהגות "חריגה" בשרשרת האספקה שלכאורה יש לה סיבה הגיונית – למשל מחסור בביצים כי היבוא נפסק, אנחנו מרכזים את המאמצים שלנו בהתמודדות מיידית עם המצב, ולא מסתכלים יותר לעומק. קבלו דוגמא.

השנה – 2008. אוקטובר. 

ברחבי העולם פורץ "המשבר הכלכלי" הגדול. עסקאות והזמנות מבוטלות, המסחר פוחת משמעותית, וחברות עוצרות ייצור ורכש, בניסיון נואש למכור את מלאי התוצרת שבמחסנים שלהן. כך היה גם המצב בחברה בסיפור שלנו (שתישאר חסויה כמובן). שאת המכירות ואת התחזיות שלה לשנת 2008 אפשר לראות כאן.

הגרף הכחול מתאר את המכירות, והירוק את תחזית המכירות. ניתן לראות שהתחזית לאוגוסט/ספטמבר הייתה מדויקת, והתחזית לאוקטובר חזתה את המשך מגמת העליה במכירות. אבל אז הגיע "המשבר", המכירות באוקטובר התרסקו ונוצר מלאי תוצ"ג (תוצרת גמורה מוכנה למכירה) גדול מאד ויקר מאד במחסני החברה.

החברה כמובן האשימה את המשבר וחיפשה כל דרך להיפטר מהמלאי הזה.

מה שהחברה לא עשתה הוא להסתכל על נתוני המכירות מהשנים הקודמות. מסתבר, שזאת נפילה עונתית במכירות (מסיבות שלא ניכנס אליהן כאן), והיה ניתן לחזות אותה לחלוטין. הנה כך נראו המכירות בשנים הקודמות (הצבעים השונים מייצגים שנים שונות):

ניתן לראות בקלות שיש צניחה במכירות בכל אוקטובר, שנה אחרי שנה.

ואכן, אם התובנה על עונתיות המכירות היתה משוקללת מראש לתוך לחזית המכירות שלהם, היה ניתן לשפר את תחזית המכירות בצורה משמעותית, וספציפית לחזות את הנפילה של אוקטובר 2008. הנה כך:

הגרף האדום החדש הוא התחזית החדשה, טובה (מדוייקת) משמעותית מהתחזית הקודמת.

המשמעויות של הדוגמה הזאת הן, ובכן, משמעותיות מאד. מסתבר שהרבה מאד חברות ייחסו את הנפילה במכירות של חודש אוקטובר 2008 ל"משבר" ולא הבינו שזאת בעצם התנהגות רגילה. כתוצאה מכך הן עצרו רכש ופרוייקטים, ובכך תרמו בעצמן להגברת המשבר. 

ומה הקשר למחסור בביצים? התשובה ברורה. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו האם ייתכן שבכל שנה לפני פסח יש מחסור בביצים? (ואולי מכך נובע מנהגן של אומות העולם לחפש ביצים בחג הפסחא? כנראה שלא.)

אכן, זה לא רק נדמה לכם שאתם זוכרים במעומעם שבכל שנה יש איזה עניין עם ביצים בפסח (ולא רק הבדיחה של הדוד המביך על בני ישראל שחצו את הים). 

חיפוש קל בגוגל יניב לנו תובנות משנים קודמות (ינואר 2018 למשל)**:

"…גורם במשרד החקלאות הסביר כי "בכל שנה יש שני 'פיקים' במכירות של ביצים – בפסח ובראש השנה. מראש יוצרים מחסור מתוכנן מינואר עד חודש לפני פסח בכדי לעמוד בביקושי פסח. אולם בדרך-כלל מה שקורה זה שמשווקי הביצים מייבאים בתקופות האלה ביצים מחו"ל וכך לא מורגש מחסור…

…ממשרד החקלאות נמסר: "כבכל שנה, הרבעון הראשון של השנה (חודשי החורף) מאופיין במחסור קל בביצים, שמטופל על ידי יבוא…."

כלומר כמו ב"משבר הכלכלי" של 2008, גם כאן ה"מחסור" הקל בביצים היה ידוע מראש, הוא קורה כל שנה, וסביר שהוא רק הוגבר שלא לצורך בשל אווירה כללית של חרדה, תוך יצירת "פאניקה" קלה שהזינה את עצמה.

*וידוי אישי – מכיוון שכל קבוצות הפייסבוק צעקו על מחסור בביצים, עצרתי במכולת וקניתי קרטון. אשתי עברה בסופר וקנתה עוד קרטון. משלוח מהסופר (שהוזמן שבועיים קודם) הגיע עם עוד שני קרטונים. מפה לשם אפילו בלי להתכוון הגענו למצב של 67 (!) ביצים בבית. אופס. וזה בלי נסיונות אקטיביים לאגירה.
**https://www.themarker.com/advertising/1.5722096

תגיות:   · · · · · · · · תגובה אחת

זה קורה – שינויים בהרגלי הטיסה

11 בפברואר, 2016 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כ-5 שנים פרסמנו פוסט: מה יקרה אם לא נוכל לטוס יותר?

היום התפרסמה הכתבה הבאה באתר "הארץ":

ההתחממות הגלובלית צפויה להאריך את זמן הטיסות ולייקר אותן.

בקצרה: שינויי האקלים יגרמו לעיכובים בטיסות טרנס־אטלנטיות, יוסיפו אלפי שעות בשנה לזמני הטיסות ויגדילו במיליוני דולרים את הוצאותיהן של חברות התעופה על דלק.

la-fi-mo-cramped-middle-seat-on-long-flight-20-001

תגיות: ניתן להגיב.

אורידיון מדיקל – סיפור הצלחה

6 באפריל, 2012 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אורידיון מדיקל, לקוח אותו אנו מלווים כבר כמה שנים ביצע אתמול אקזיט ענק. ברכות, איחולים וגאווה גדולה.

לידיעה באתר גלובס

לידיעה באתר כלכליסט

לידיעה באתר דה-מרקר

 

תגיות: תגובה אחת

מה יקרה אם לא נוכל לטוס יותר?

19 באפריל, 2010 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

באחד הפוסטים הקודמים סקרתי את שיטת "התכנון באמצעות תרחישים".

על קצה המזלג, אחד הייתרונות בשיטה זו הוא האפשרות לברר עם עצמנו על איזה הנחות באמת מבוסס מבנה שרשרת האספקה שלנו.

כאשר בחנתי את ישימותה של השיטה לתכנון שרשראות אספקה, התעוררו חילוקי דעות ביני ובין אחד מהמאורות הגדולים בתחום. בזמנו (2004) טענתי שארכיטקטורת שרשרת האספקה המודרנית מסתמכת על ההנחה שאפשר לטוס, ושזאת אינה הנחה מובנת מאליה. ייתכן, כך טענתי, ששינויים קיצוניים ומהירים במזג האוויר, או התפרצות וולקנית ימנעו טיסות באופן ארוך טווח. הוא פטר את הטיעון בזלזול וסיווג אותו כנמצא מחוץ לטווח התרחישים אותם יש לבחון.

אז מה עוד אפשר לומר חוץ מ"אמרתי לך"?

בימים האחרונים מסתמנת תכונה באתרי האינטרנט ובפורומים המקצועיים המוקדשים לנושא ניהול שרשרת האספקה. באחד מהם (Husdal.com) מובא ניתוח קצר של השפעתה האפשרית של התפרצות הר הגעש על הלוגיסטיקה העולמית בטווח הקצר (ימים), הבינוני (שבועות) והארוך (שנה). מה לדעתכן/ם יכולות להיות ההשפעות?

אני יכול לחשוב על כמה השפעות אפשריות:

1. פיטורים מיידיים (כבר קורה) בחברות תעופה שאינן בעלות רזרבות מזומנים מספיקות, וכתוצאה מכך התעוררות בקרב איגודים מקצועיים וייתכן גם סובסידיות ממשלתיות לתעשיה זו

2. קריסת תעשיות המבוססות על טריות ושילוח למרחקים ארוכים (ייצוא הפירות והפרחים מישראל לאירופה)

3. שינוי בתזונת מדינות מסויימות (למשל אנגליה) עד להסדרת נתיבי תחבורה חלופיים (הובלה ימית במקום הובלה אווירית)

4. קריסת מערכות הנסמכות על תמיכה פיזית של נציגי תמיכה ותחזוקה גלובליים

5. בחינה מחדש של הסיכונים באסטרטגיית "שרשרת האספקה הרזה" או Just-In-Time, הדוגלת בזמינות חומרים וחלפים על פי דרישה, ובאי החזקת מלאי בטחון

6. ומה עוד?…

תגיות:   · · · · · 2 תגובות

סוף שנה – סיכונים וסיכויים

6 בינואר, 2010 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אז הגענו לסוף השנה וגילינו שמה-24 לחודש אין עם מי לדבר אצל הלקוחות בחו"ל. זה לא נחשב סיכון.
סיכון הוא אירוע שאין לנו וודאות גמורה בנוגע להתממשותו. ידענו שכריסטמס יגיע כבר לפני 2000 שנה. זה לא סיכון, זאת וודאות.
מצד שני, לבקש מסנטה קלאוס שיעזור לנו לסגור את הפערים ביעדי המכירות שלנו בזמן, זה אולי סיכוי…
שנה טובה,
SupplyChain.co.il

תגיות:   · · · · ניתן להגיב.

החיפזון מהשטן – Postponement

3 בנובמבר, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

משנה לשנה, חברות מתמודדות עם דרישות הולכות ומתגברות מצד הלקוחות, הן לרמת שירות גבוהה יותר והן לבידול מוצרים חד יותר, עד לרמה של התאמה אישית של מוצרים לדרישות לקוח ספציפי או תת-שוק מסוים. דבר זה מקשה יותר ויותר על חיזוי ביקוש מדויק למוצרים אותם מציעה החברה, וזאת בשל הגידול בהיצע המוצרים אותם על החברה לספק. מצד שני, חברות מעוניינות להחזיק מלאים קטנים יותר כדי לצמצם בעלויות.
אחת השיטות להתמודד בהצלחה עם מגמות אלה היא Postponement או "בידול מאוחר".
בבסיס השיטה עומדת ההבנה שככל שחיזוי הביקוש נעשה מאוחר יותר או קרוב יותר ללקוח (וכך גם הייצור), כך ישתפר דיוק תחזית הביקוש וניתן יהיה לענות באופן טוב יותר על צרכי השוק, תוך הפחתת הצורך בהחזקת מלאים. כל זה נשמע טוב ויפה, אם כי תיאורטי משהו. באמצעות הדוגמאות הבאות לשימוש ב-Postponement נוכל להבין טוב יותר את מהות השינוי בפעילות שרשרת האספקה והתועלת הגלומה בשינוי כזה.

HP – מדפסות הזרקת דיו

deskjetבשנות ה-90, נתקלה חברת HP בבעיה חמורה. שוק מדפסות הזרקת הדיו הציג נתוני צמיחה מרשימים, וכך גם נתח השוק של חברת HP. המדפסות יוצרו בקנדה ונמכרו בכל העולם. בד בבד עם הגידול בנתח השוק ובביקוש, חל גם גידול בטווח המוצרים אותם הציעה HP ללקוחותיה, כאשר כל דגם ודגם היה צריך להתאים לכל תת-שוק, למשל מבחינת ספק הכוח ותקע החשמל, כמו גם מבחינת ספרות ההדרכה הנלווית למדפסת, תוויות האזהרה הצמודות אליה והאריזה המתאימה. מכיוון שמפיצי המדפסות לא רצו (או לא יכלו) להחזיק מלאים גדולים, הם דרשו מ-HP להחזיק מלאים שיאפשרו לה למלא כל הזמנה במרכזי ההפצה האזוריים שלה. כתוצאה מכך, נוצרו רמות מלאי גבוהות מאד – במיוחד במרכז ההפצה במערב אירופה, יחד עם חוסר יכולת למלא את הדרישה לשווקים ספציפיים – כלומר היה מלאי אבל לא של המדפסות הנכונות. מכיוון שהמדפסות נשלחו מקנדה לאירופה בדרך הים, לא ניתן היה להגיב לצרכי מרכז ההפצה בזמן אמת.

במקום לנסות ולחזות מראש את הביקוש למדפסות השונות בכל מדינה ומדינה, שינתה HP את מבנה שרשרת האספקה שלה, כמו גם את תכנון המדפסות. היא התחילה לייצר מדפסות ווניל (Vanilla Printers): מדפסות ללא ספק כוח, כבל חשמל, תוויות וספרות הדרכה, ולשלח אותן במצבן הזה למרכז ההפצה האירופאי. דבר זה איפשר ל-HP לחזות את הביקוש למדפסות בשוק האירופאי ככלל, במקום לכל מדינה בנפרד, דבר שהפחית משמעותית את שונות הביקוש בין חודש אחד למשנהו, ושיפר משמעותית את איכות התחזיות. התאמת המדפסות לשווקי היעד הספציפיים נעשתה במרכז ההפצה, עם קבלת ההזמנה, תוך שמירה על רמות מלאי בטחון מינימאליות למדפסות מוכנות. כך שיפרה HP משמעותית את זמינות המדפסות תוך הפחתה דרסטית ברמות המלאי.

צבע הכסף – Sherwin Williams

dk_blue_sherwinwilliamsחברת Sherwin Williams מייצרת צבעים לצביעת הבית. העלייה בביקוש לצבעי-קירות ייחודיים הובילה לגידול במגוון המוצרים אותם מציעה החברה ללקוחותיה, בעיקר חנויות "עשה זאת בעצמך". עליה זו הובילה לבעיה כפולה – מצד אחד, החברה לא הצליחה לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים, ומצד שני, שטח המדף הזמין לכל צבע וצבע הלך ופחת, וההוצאה הכוללת על קניית שטח מדף מהקמעונאיות המשווקות את מוצרי החברה הלכה ותפחה.
Sherwin Williams הגיעה למסקנה שכדאי לה להשקיע בטכנולוגיה חדשה ובשינוי מבנה שרשרת האספקה, ועל ידי כך לחסוך בהוצאות הובלה, אחזקת מלאי (הן אצלה והן אצל המפיצים/משווקים) ושטח מדף.

במקום לנסות ולספק מגוון צבעים גדול, הציבה Sherwin Williams צבע בסיס לבן בלבד על מדפי החנויות, ומכונות לערבול צבע בנקודות המכירה. המכונות היו מצוידות בצבעי בסיס מרוכזים אותם ניתן להוסיף באופן ממוחשב לצבע הבסיס הלבן, ובמחשב המאפשר להרכיב את ה"מתכון" הנכון בהתאם לצבע הסופי שהלקוח מבקש, כמעט ללא הגבלה על מבחר הגוונים האפשריים. צבעי הבסיס המרוכזים זולים יחסית ואינם תופסים מקום במחסן, שטח המדף הדרוש לצבע הבסיס נמוך משמעותית, מבחר הצבעים הזמין ללקוח אינו מוגבל כלל, ואין צורך לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים.

בתמונה – תווית התכולה על פח צבע מותאם אישית של Sherwin Williams, לפי  הגדרות הלקוח שהביא דוגמית צבע לחנות וקיבל צבע בהתאמה אישית על המקום.

Benetton – אל תשכח לקחת סוודר!

united-colors-bennetonגם חברת Benetton לא הצליחה לחזות את הביקוש לבגדים בצבעים ספציפיים, דבר שגרם לחוסר יכולת לספק ביקוש מחד, ולמלאי עודף של בגדים בצבעים אחרים מאידך. הפתרון – אסטרטגיה מעורבת של Postponement. חלק מהבגדים מיוצרים על סמך תחזית הביקוש, וחלק מיוצרים מאריגים נטולי צבע (Greige) ונצבעים רק לאחר שהביקוש מתממש.

לסיכום – לעתים כדאי לשקול תכנון מחדש של שרשרת האספקה ו/או המוצר כדי לחסוך בעלויות מלאי ולשפר את רמת השירות, על ידי העברת החיזוי/הייצור קרוב יותר את הלקוח, הן מבחינת מרחק והן מבחינת זמן. האם גם לכם עשוי פתרון כזה להתאים?

postponement graphic

תגיות:   · · · · · · · · ניתן להגיב.

מתנה בחינם

11 ביולי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

איך זה שאנחנו יכולים לשבת כל היום על גוגל בחינם (חיפוש, דוא"ל, לוח שנה, מסמכים), ועדיין זו אחת החברות הגדולות והרווחיות ביותר?
למה לתת מוצרים ממשיים בחינם, ולמה לא?
האם מודלים כלכליים, שיטות ניהול ואסטרטגיה כפי שאנו מכירים אותה יכולים להתמודד עם כלכלה המבוססת על המחיר "0$"?
כריס אנדרסון כתב על זה ספר.

לשמיעת הספר בחינם (ניתן להוריד את כל הספר לשמיעה בשעות הפנאי)

לקריאת הספר בחינם (יכול להיות שלא ניתן יהיה לקרוא את הספר מחוץ לארה"ב. לפעמים זה מצליח ולפעמים לא…)

ולרכישת הספר…

לרכישת הספר

תגיות:   · · · · · 2 תגובות

לחם ארז, דומינו'ס פיצה, שקרים ודונאטס

5 ביולי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה ימים ביקרנו בסניף "לחם ארז". השירות היה מצויין, וכך גם המנות אותן הזמנו. אלא מה, אחת המנות התעכבה מעט ביציאתה מהמטבח והגיעה לבסוף כמה דקות לאחר חברותיה. כאשר המלצרית החביבה התנצלה לראשונה על העיכוב הצפוי (של כשתי דקות), הבהרנו לה שאין שום בעיה, היות שעיתותינו בידינו ואנחנו נהנים מהשיחה הנעימה בינתיים. לאחר כשתי דקות נוספות, התנצלה המלצרית שוב וסיפרה לנו שהטבח שרף את המנה שלנו ולכן הוא מכין מנה חדשה, שתגיע בעוד שתי דקות נוספות. כמו כן, הציעה המלצרית החביבה לפצות אותנו בכיכר לחם לפי בחירתנו. הופתענו לטובה, והבהרנו למלצרית שממש לא ציפינו לקבל פיצוי על איחור של חמש דקות בהגעת מנה לשולחן, ושנשמח אם היא תבחר עבורינו כיכר לחם, היות שהמבחר רב ואנחנו סומכים על טעמה. ואכן, תוך כדקה הגיעה המנה (שהיתה מצויינת) באיחור כולל של כחמש דקות (ממש לא איחור נורא), ועימה כיכר לחם ארוזה היטב. יצאנו מהמסעדה שמחים וטובי לב, וחלקנו את הסיפור עם קרובים ומכרים (ומבקרים באתר…).

לחם תוצרת בית, לא של לחם ארז...

כמובן שהסכמנו בינינו שחוויית הביקור במקום היתה חיובית מאד, ושמשבר המנה השרופה טופל ביעילות רבה על ידי המלצרית. אבל אז התגנבו חשדות לליבנו. הייתכן שהמנה לא נשרפה כלל וכלל?

האם ייתכן שבשל השעה המאוחרת (שש בערב) הצטבר מלאי לחם בחנות, והרי לחם בסוף היום שווה פחות מלחם בתחילת היום, היות והסיכוי למכור אותו הולך ומצטמצם, והלחם לא יצלח למכירה ביום המחרת. היות שכך, הייתכן והוחלט להעניק את הלחם במתנה ללקוחות בסוף היום? ואם כן, האם יש עדיפות להענקת הלחם כפיצוי, יותר מאשר כמתנה פשוטה? לקוח יכול להניח שמחירה של מתנה פשוטה מגולם היכן שהוא במחיר המנה אותו הוא משלם (הרי כל לקוח יודע – אין מתנות חינם), ואילו פיצוי על טעות, אין מחירו מגולם. יתירה מכך, באמצעות "פיצוי" כזה יוצר העסק לקוח מרוצה המפיץ את שביעות רצונו בין מכריו, וזאת מבלי ליצור "מבצע הנחה על לחם בסוף היום", הגורם להסטה של לקוחות משעות היום המוקדמות (בהן הלחם במיטבו) אל סוף יום העסקים (שעות בהן הלקוח נחשף למוצר כאשר המוצר אינו בשיא תהילתו הריחנית). אכן, זאת נראית דרך לא רעה להפיק את המיטב מסחורה שנשארה על המדף בסוף היום, תוך יצירת שם טוב למקום, שביעות רצון אצל הלקוח, וניצול פער הולך ומתרחב בין שווי המתנה/פיצוי בעיני הלקוח ושווי הלחם בעיני העסק.

מתוך הרהורים אלה, נזכרתי בשני סיפורים:

רשת Krispy Kreme בארה"ב וקנדה מוכרת דונאטס ומוצרים נלווים (קפה וכו'). אסטרטגיית הרשת נגזרת מהתובנה שהמוצר אותו מוכרת הרשת נמצא במיטבו כאשר הוא סופר-טרי, וחוויית אכילת המוצר כאשר הוא חם, מיד עם תום הייצור, שונה לחלוטין מחווית אכילת דונאט בן שעה ויותר. מנסיון – צודקים!

סניפי הרשת ממוקמים על צירי תנועה ראשיים, ומעוצבים כך שייראו עמוסים תמיד למתבונן בהם מהכביש. בתוך הסניף, קו הייצור גלוי לעיני הלקוחות (הלקוח ממש רואה כיצד מיוצרת פצצת הפחמימות עליה יתענג). בנוסף, כל לקוח הנכנס לסניף מקבל מיד דונאט חם וטרי טרי בחינם, לכרסום תוך כדי צפיה בקו הייצור והזמנה. נסו אתם שלא להזמין קופסא של תריסר יחידות כאשר אתם אוכלים דונאט חם וטרי.

כדי להביא את הלקוחות אל המוצר כאשר הוא במיטבו (ממש ברגע בו הוא יורד מקו הייצור), הוקם בכל סניף שלט גדול על עמוד גבוה, הנראה היטב מהכביש המהיר. שלט הניאון (HOT NOW) מואר באדום בוהק רק כאשר יוצאת מנה של דונאטס טריים מקו הייצור. כל נהג יודע – כאשר השלט מואר, יורדים מהכביש המהיר ונכנסים לחניה של קריספי קרים.

krispy-kreme

סיפור שני בו נזכרתי נמצא בספרו של אליעוז רבין – "הספר" (ואשמח אם מי מבין הקוראים ימצא סימוכין נוספים לסיפור).

רשת דומינו'ס פיצה יצאה במבצע – הפיצה שהזמנתם אצלכם בבית תוך חצי שעה, או שתקבלו אותה בחינם! בכך מושגת מטרה כפולה – גם הלקוח מקבל את הפיצה כאשר היא טריה וחמה, וגם הוא הופך למכור להימורים נגד דומינו'ס: יאחרו או לא יאחרו?

אבל התחכום לא נגמר פה. לפי הסיפור אותו מביא רבין, השליחים אחרו בכוונה! לא יותר מדי, רק 2-3 דקות, ולא תמיד. כאשר השליח המאחר בזדון היה נוקש על הדלת, היה כמובן מודיע למזמיני הפיצה שהפיצה בחינם, ובכך הופך אותם למכורים להימור "יאחר או לא יאחר…". כך רתמה רשת דומינו'ס את המצויינות הטכנולוגית שלה (מערכות מידע המספקות מידע אודות כל מזמין ומזמין, כמו גם אודות התקדמות הפיצה ליעדה) והמצויינות התפעולית שלה (שאפשרה לה לשלוט בזמן ההגעה אל בית הלקוח בדיוק של דקות) לתמיכה בקמפיין פרסומי, ליצירת מכורים להימורים כלקוחות, וליצירת באז (הרי כל לקוח שקיבל פיצה חינם יספר על כך למכריו).

האם ייתכן שמישהו בלחם ארז קרא את "הספר"?

תגיות:   · · · · · 5 תגובות

ארגז כלים – S&OP

20 ביוני, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.

S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.

מתי עושים את זה?

תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.

איך עושים את זה?


דוגמא לתהליך S&OP:

הגדרת מטרות ומחוייבות

  • הגדרת ההיבטים בפעילות החברה אותם יש לשפר, כמו גם את האופן בו הם נמדדים.
  • הגדרה ברורה של התהליך הכוללת תדירות הביצוע ומחוייבות הגורמים השונים המעורבים בו, כמו גם הגדרת הגוף האחראי על התהליך, סמכויותיו ואופן מדידת ביצועיו.
  • רתימת ההנהלה הבכירה להנהגת התהליך, המגובה במניעים עסקיים (לדוגמא: עלויות כשלי העבר אותם היה ניתן למנוע באמצעות תהליך S&OP).
  • הגדרת הצורך בשילוב השותפים בשרשרת האספקה בתהליך (ספקים, לקוחות), לשם קבלת מידע מדוייק מלא ועדכני ובניית תכנית יעילה וניתנת לביצוע.

חיזוי ביקוש

  • יצירת תחזית ביקוש המבוססת על נתוני ביקוש מהשנים האחרונות, וזאת על ידי שימוש בכלי חיזוי מתמטיים. לרוב, טכניקה זאת ישימה למוצרים בעלי נפח מכירות גבוה, ופחות למוצרים חדשים או בעלי דפוסי ביקוש נמוכים. בהרבה מהמקרים, מוצרים אלה מהווים כ-80% מנפח המכירות של החברה, אבל רק כ-20% מכלל המק"טים אותם מייצרת החברה. יש להחליט על רמת הפירוט של התחזית (לפי מק"ט, לקוח, איזור וכו').
  • שימוש בתחזית זאת כבסיס לדיון מול אנשי השיווק והמכירות של החברה. באופן טבעי, לאנשי השיווק והמכירות ידע רב אודות התנהגות השוק, מצב הלקוחות, עסקאות עתידיות והבדלים בין התנהגות העבר של השוק/המוצר ובין ההתנהגות הצפויה בעתיד. ידע זה משמש לשינוי ושיפור התחזיות האוטומטיות, ולבניית תחזיות עבור מוצרים בעלי התנהגות חריגה ומוצרים חדשים.
  • הסכמה על תחזית אחת בה ייעשה שימוש (קונסנזוס). התחזית תכלול נתונים אודות הביקוש החזוי למוצרים החברה, כמו גם מידת דיוק צפויה לתחזית (את מידת הדיוק ניתן למדוד באמצעות השוואת תחזיות העבר לביקושי העבר ומדידת הסטיה בין התחזית לביקוש בפועל).

תכנון המבוסס על התחזית

  • בניית תכניות אופטימליות לרכש, ייצור והפצה המבוססות על התחזית כמו גם על האילוצים הקיימים (קיבולות ייצור, זמני אספקה, כ"א, תשתיות וכו'). בטווח הארוך, ניתן לשפר את יכולת השמירה של יציבות החברה (לדוגמא באמצעות הקצאת משאבי כ"א לייצור) באמצעות תכנון נכון.
  • קביעת מדיניות מלאי (הן של חומרי גלם והן של תוצר בתהליך ותוצר מוגמר) על סמך התחזיות, תכניות הייצור והאילוצים. גורם חשוב בקביעת מדיניות המלאי הוא רמת הבטחון שלנו בדיוק התחזית, המשפיע ישירות על רמות מלאי הבטחון אותו עלינו להחזיק. מדיניות מלאי נכונה מאזנת בין העלויות של אחזקת מלאי עודף (והסיכוי שמצב זה יקרה) ובין העלויות של מכירה אבודה בשל חוסר במלאי (והסיכוי שמצב כזה יקרה), וזאת בהסתמך על רמת דיוק התחזית הצפויה.
  • בחינה של תכניות הרכש, הייצור, ההפצה ומדיניות המלאי תחת תרחישים שונים.

מה צריך?

בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.

בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.

תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.

לקריאה נוספת:

תגיות:   · · · · · · 2 תגובות