אז הגענו לסוף השנה וגילינו שמה-24 לחודש אין עם מי לדבר אצל הלקוחות בחו"ל. זה לא נחשב סיכון.
סיכון הוא אירוע שאין לנו וודאות גמורה בנוגע להתממשותו. ידענו שכריסטמס יגיע כבר לפני 2000 שנה. זה לא סיכון, זאת וודאות.
מצד שני, לבקש מסנטה קלאוס שיעזור לנו לסגור את הפערים ביעדי המכירות שלנו בזמן, זה אולי סיכוי…
שנה טובה,
SupplyChain.co.il
מתנה בחינם
איך זה שאנחנו יכולים לשבת כל היום על גוגל בחינם (חיפוש, דוא"ל, לוח שנה, מסמכים), ועדיין זו אחת החברות הגדולות והרווחיות ביותר?
למה לתת מוצרים ממשיים בחינם, ולמה לא?
האם מודלים כלכליים, שיטות ניהול ואסטרטגיה כפי שאנו מכירים אותה יכולים להתמודד עם כלכלה המבוססת על המחיר "0$"?
כריס אנדרסון כתב על זה ספר.
לשמיעת הספר בחינם (ניתן להוריד את כל הספר לשמיעה בשעות הפנאי)
לקריאת הספר בחינם (יכול להיות שלא ניתן יהיה לקרוא את הספר מחוץ לארה"ב. לפעמים זה מצליח ולפעמים לא…)
לחם ארז, דומינו'ס פיצה, שקרים ודונאטס
לפני כמה ימים ביקרנו בסניף "לחם ארז". השירות היה מצויין, וכך גם המנות אותן הזמנו. אלא מה, אחת המנות התעכבה מעט ביציאתה מהמטבח והגיעה לבסוף כמה דקות לאחר חברותיה. כאשר המלצרית החביבה התנצלה לראשונה על העיכוב הצפוי (של כשתי דקות), הבהרנו לה שאין שום בעיה, היות שעיתותינו בידינו ואנחנו נהנים מהשיחה הנעימה בינתיים. לאחר כשתי דקות נוספות, התנצלה המלצרית שוב וסיפרה לנו שהטבח שרף את המנה שלנו ולכן הוא מכין מנה חדשה, שתגיע בעוד שתי דקות נוספות. כמו כן, הציעה המלצרית החביבה לפצות אותנו בכיכר לחם לפי בחירתנו. הופתענו לטובה, והבהרנו למלצרית שממש לא ציפינו לקבל פיצוי על איחור של חמש דקות בהגעת מנה לשולחן, ושנשמח אם היא תבחר עבורינו כיכר לחם, היות שהמבחר רב ואנחנו סומכים על טעמה. ואכן, תוך כדקה הגיעה המנה (שהיתה מצויינת) באיחור כולל של כחמש דקות (ממש לא איחור נורא), ועימה כיכר לחם ארוזה היטב. יצאנו מהמסעדה שמחים וטובי לב, וחלקנו את הסיפור עם קרובים ומכרים (ומבקרים באתר…).
כמובן שהסכמנו בינינו שחוויית הביקור במקום היתה חיובית מאד, ושמשבר המנה השרופה טופל ביעילות רבה על ידי המלצרית. אבל אז התגנבו חשדות לליבנו. הייתכן שהמנה לא נשרפה כלל וכלל?
האם ייתכן שבשל השעה המאוחרת (שש בערב) הצטבר מלאי לחם בחנות, והרי לחם בסוף היום שווה פחות מלחם בתחילת היום, היות והסיכוי למכור אותו הולך ומצטמצם, והלחם לא יצלח למכירה ביום המחרת. היות שכך, הייתכן והוחלט להעניק את הלחם במתנה ללקוחות בסוף היום? ואם כן, האם יש עדיפות להענקת הלחם כפיצוי, יותר מאשר כמתנה פשוטה? לקוח יכול להניח שמחירה של מתנה פשוטה מגולם היכן שהוא במחיר המנה אותו הוא משלם (הרי כל לקוח יודע – אין מתנות חינם), ואילו פיצוי על טעות, אין מחירו מגולם. יתירה מכך, באמצעות "פיצוי" כזה יוצר העסק לקוח מרוצה המפיץ את שביעות רצונו בין מכריו, וזאת מבלי ליצור "מבצע הנחה על לחם בסוף היום", הגורם להסטה של לקוחות משעות היום המוקדמות (בהן הלחם במיטבו) אל סוף יום העסקים (שעות בהן הלקוח נחשף למוצר כאשר המוצר אינו בשיא תהילתו הריחנית). אכן, זאת נראית דרך לא רעה להפיק את המיטב מסחורה שנשארה על המדף בסוף היום, תוך יצירת שם טוב למקום, שביעות רצון אצל הלקוח, וניצול פער הולך ומתרחב בין שווי המתנה/פיצוי בעיני הלקוח ושווי הלחם בעיני העסק.
מתוך הרהורים אלה, נזכרתי בשני סיפורים:
רשת Krispy Kreme בארה"ב וקנדה מוכרת דונאטס ומוצרים נלווים (קפה וכו'). אסטרטגיית הרשת נגזרת מהתובנה שהמוצר אותו מוכרת הרשת נמצא במיטבו כאשר הוא סופר-טרי, וחוויית אכילת המוצר כאשר הוא חם, מיד עם תום הייצור, שונה לחלוטין מחווית אכילת דונאט בן שעה ויותר. מנסיון – צודקים!
סניפי הרשת ממוקמים על צירי תנועה ראשיים, ומעוצבים כך שייראו עמוסים תמיד למתבונן בהם מהכביש. בתוך הסניף, קו הייצור גלוי לעיני הלקוחות (הלקוח ממש רואה כיצד מיוצרת פצצת הפחמימות עליה יתענג). בנוסף, כל לקוח הנכנס לסניף מקבל מיד דונאט חם וטרי טרי בחינם, לכרסום תוך כדי צפיה בקו הייצור והזמנה. נסו אתם שלא להזמין קופסא של תריסר יחידות כאשר אתם אוכלים דונאט חם וטרי.
כדי להביא את הלקוחות אל המוצר כאשר הוא במיטבו (ממש ברגע בו הוא יורד מקו הייצור), הוקם בכל סניף שלט גדול על עמוד גבוה, הנראה היטב מהכביש המהיר. שלט הניאון (HOT NOW) מואר באדום בוהק רק כאשר יוצאת מנה של דונאטס טריים מקו הייצור. כל נהג יודע – כאשר השלט מואר, יורדים מהכביש המהיר ונכנסים לחניה של קריספי קרים.
סיפור שני בו נזכרתי נמצא בספרו של אליעוז רבין – "הספר" (ואשמח אם מי מבין הקוראים ימצא סימוכין נוספים לסיפור).
רשת דומינו'ס פיצה יצאה במבצע – הפיצה שהזמנתם אצלכם בבית תוך חצי שעה, או שתקבלו אותה בחינם! בכך מושגת מטרה כפולה – גם הלקוח מקבל את הפיצה כאשר היא טריה וחמה, וגם הוא הופך למכור להימורים נגד דומינו'ס: יאחרו או לא יאחרו?
אבל התחכום לא נגמר פה. לפי הסיפור אותו מביא רבין, השליחים אחרו בכוונה! לא יותר מדי, רק 2-3 דקות, ולא תמיד. כאשר השליח המאחר בזדון היה נוקש על הדלת, היה כמובן מודיע למזמיני הפיצה שהפיצה בחינם, ובכך הופך אותם למכורים להימור "יאחר או לא יאחר…". כך רתמה רשת דומינו'ס את המצויינות הטכנולוגית שלה (מערכות מידע המספקות מידע אודות כל מזמין ומזמין, כמו גם אודות התקדמות הפיצה ליעדה) והמצויינות התפעולית שלה (שאפשרה לה לשלוט בזמן ההגעה אל בית הלקוח בדיוק של דקות) לתמיכה בקמפיין פרסומי, ליצירת מכורים להימורים כלקוחות, וליצירת באז (הרי כל לקוח שקיבל פיצה חינם יספר על כך למכריו).
האם ייתכן שמישהו בלחם ארז קרא את "הספר"?
ארגז כלים – S&OP
אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.
S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.
מתי עושים את זה?
תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.
איך עושים את זה?
דוגמא לתהליך S&OP:
הגדרת מטרות ומחוייבות
- הגדרת ההיבטים בפעילות החברה אותם יש לשפר, כמו גם את האופן בו הם נמדדים.
- הגדרה ברורה של התהליך הכוללת תדירות הביצוע ומחוייבות הגורמים השונים המעורבים בו, כמו גם הגדרת הגוף האחראי על התהליך, סמכויותיו ואופן מדידת ביצועיו.
- רתימת ההנהלה הבכירה להנהגת התהליך, המגובה במניעים עסקיים (לדוגמא: עלויות כשלי העבר אותם היה ניתן למנוע באמצעות תהליך S&OP).
- הגדרת הצורך בשילוב השותפים בשרשרת האספקה בתהליך (ספקים, לקוחות), לשם קבלת מידע מדוייק מלא ועדכני ובניית תכנית יעילה וניתנת לביצוע.
חיזוי ביקוש
- יצירת תחזית ביקוש המבוססת על נתוני ביקוש מהשנים האחרונות, וזאת על ידי שימוש בכלי חיזוי מתמטיים. לרוב, טכניקה זאת ישימה למוצרים בעלי נפח מכירות גבוה, ופחות למוצרים חדשים או בעלי דפוסי ביקוש נמוכים. בהרבה מהמקרים, מוצרים אלה מהווים כ-80% מנפח המכירות של החברה, אבל רק כ-20% מכלל המק"טים אותם מייצרת החברה. יש להחליט על רמת הפירוט של התחזית (לפי מק"ט, לקוח, איזור וכו').
- שימוש בתחזית זאת כבסיס לדיון מול אנשי השיווק והמכירות של החברה. באופן טבעי, לאנשי השיווק והמכירות ידע רב אודות התנהגות השוק, מצב הלקוחות, עסקאות עתידיות והבדלים בין התנהגות העבר של השוק/המוצר ובין ההתנהגות הצפויה בעתיד. ידע זה משמש לשינוי ושיפור התחזיות האוטומטיות, ולבניית תחזיות עבור מוצרים בעלי התנהגות חריגה ומוצרים חדשים.
- הסכמה על תחזית אחת בה ייעשה שימוש (קונסנזוס). התחזית תכלול נתונים אודות הביקוש החזוי למוצרים החברה, כמו גם מידת דיוק צפויה לתחזית (את מידת הדיוק ניתן למדוד באמצעות השוואת תחזיות העבר לביקושי העבר ומדידת הסטיה בין התחזית לביקוש בפועל).
תכנון המבוסס על התחזית
- בניית תכניות אופטימליות לרכש, ייצור והפצה המבוססות על התחזית כמו גם על האילוצים הקיימים (קיבולות ייצור, זמני אספקה, כ"א, תשתיות וכו'). בטווח הארוך, ניתן לשפר את יכולת השמירה של יציבות החברה (לדוגמא באמצעות הקצאת משאבי כ"א לייצור) באמצעות תכנון נכון.
- קביעת מדיניות מלאי (הן של חומרי גלם והן של תוצר בתהליך ותוצר מוגמר) על סמך התחזיות, תכניות הייצור והאילוצים. גורם חשוב בקביעת מדיניות המלאי הוא רמת הבטחון שלנו בדיוק התחזית, המשפיע ישירות על רמות מלאי הבטחון אותו עלינו להחזיק. מדיניות מלאי נכונה מאזנת בין העלויות של אחזקת מלאי עודף (והסיכוי שמצב זה יקרה) ובין העלויות של מכירה אבודה בשל חוסר במלאי (והסיכוי שמצב כזה יקרה), וזאת בהסתמך על רמת דיוק התחזית הצפויה.
- בחינה של תכניות הרכש, הייצור, ההפצה ומדיניות המלאי תחת תרחישים שונים.
מה צריך?
בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.
בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.
תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.
לקריאה נוספת:
בשקל אחד בחור – מחשבות על רמי לוי
לכבוד יום העצמאות, הכריז רמי לוי על מבצע – חצי קילו קבב וקילו חומוס בשקל אחד בלבד.
בכתבה אודות המבצע בדה-מרקר מופיעים כמה מספרים שמוכיחים כמה מספרים יכולים להיות לפעמים לא רלוונטיים לדיון.
אליבא דדה-מרקר (ויש לזכור כי גם את המספרים האלה יש לקחת בערבון מוגבל), המבצע הביא לרמי לוי לפחות 100,000 לקוחות, שקנו ב-200 ש"ח לפחות כל אחד, וקיבלו (דה פקטו) במתנה מוצר בשווי 30 ש"ח.
קצת חשבוניאדה מניבה את התובנות הבאות:
עלות המבצע (עלות ישירה) – כ-3,000,000 ש"ח
הכנסות: 20,000,000 ש"ח.
אם נניח שולי רווח של 10%, נקבל רק 2,000,000 ש"ח רווח, כלומר המבצע עלה לפחות 1,000,000 ש"ח.
עכשיו בואו נפקפק במספרים. בכלל לא בטוח ש 100,000 הלקוחות לא היו מגיעים לרמי לוי ללא המבצע. בנוסף, אין לנו מושג כמה לקוחות פוטנציאליים בחרו שלא להגיע לרמי לוי בגלל התחזית העגומה לתורים היסטריים (יותר מכרגיל) בקופות. בסקר מהיר ולא מייצג בכלל מצאתי כמה וכמה לקוחות מזדמנים (כאלה שלעתים נוסעים לרמי לוי במיוחד או נכנסים אם הם בסביבה) שהעידו על הימנעות אקטיבית מלהגיע לרמי לוי בזמן המבצע בשל חשש מתורים בלתי אפשריים.
יתירה מכך, שולי הרווח התפעולי של 10% שהנחנו הם מופרזים לחלוטין. ענף קמעונאות המזון (סופר מרקטים והיפר מרקטים) חי על שולי רווח חדים כתער, הרבה פחות מ-10%. שופרסל בסביבות ה-5%, ורמי לוי עם שולי רווח גבוהים יותר, בסביבות 6.5%.
הייתי הרבה יותר שמח (ולטעמי היה הרבה יותר משמעותי) לראות דיון מעמיק באסטרטגיה מאחורי המבצע (האם החשיפה התקשורתית לה זכה רמי לוי שווה שלושה מליון שקל? האם זאת אכן חשיפה חיובית בלבד? האם יש פרסומת שלילית?) המערב גם את תובנותיהם האסטרטגיות של מובילי הקמפיין ברמי לוי וגם את קובעי האסטרטגיה ברשתות המתחרות.