המקור למידע שימושי
שיחה שערכתי עם פרופסור יוסי שפי, דירקטור המרכז לתחבורה ולוגיסטיקה, התכנית המובילה בעולם לניהול שרשראות אספקה במכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס (MIT).
האם שרשראות האספקה מקולקלות באשמת הקורונה? האם ניתן לתקן אותן?
תובנות מרתקות על פוליטיקה, מגיפות, תרבות הצריכה וכמובן – שרשרת האספקה העולמית.
השיחה נערכה באירוע של מועדון בוגרי SLOAN בניו יורק ב-19.1.2022, באדיבותו של מר לארי פוסטר.
לרכישת הספרים שהוזכרו בשיחה:
בפוסט הקודם דיברנו על המחסור בביצים אותו כולנו חווינו. אבל מה קורה לכל אורך שרשרת האספקה? מה קורה כשיש שינוי פתאומי ובלתי צפוי בביקוש? בואו נמציא סתם דוגמא לא קשורה לכלום – נגיד שפתאום אנשים קונים יותר ביצים. כל קשר למציאות או לפוסט הקודם, מקרי בהחלט.
החנווני שלנו, נקרא לו רָפָאל, מכיר את הלקוחות שלו, את הסביבה ואת המנהגים. הוא מחזיק ביום-יום מלאי שמתאים לביקוש המוכר והצפוי. הוא לא יכול להחזיק הרבה יותר – גם בגלל התוקף הקצר וגם כי אחזקת מלאי עולה כסף ורָפָאל הוא חנווני שקול וחסכן.
אבל כשהביקוש עולה בהפתעה – מלאי הביצים אוזל וגם הוא מוצא את עצמו בלי ביצים…
אץ לו רץ לו רָפָאל ומתקשר לספק. אחרי דיבורי דא והא והמצב ומזג האוויר, הוא מבקש להגדיל את ההזמנה הבאה שלו בהתאם למה שהוא חושב שהביקוש החדש ומוסיף עוד קצת – שיהיה ליתר ביטחון.
ורָפָאל לא לבד. גם לספק הסיטונאי שלו, נקרא לו שמוליק, נוצר מחסור דומה רק יותר גדול – כי לשמוליק יש עוד מכולות ברשימת הלקוחות שלו, וגם שמוליק מגדיל את ההזמנה הבאה שלו היישר מחנן הלולן וגם הוא, כספק אחראי מעבה את ההזמנה בספיירים ועוד קצת ליתר ביטחון.
כך מתווספות להן ביצים במעלה שרשרת האספקה, באופן הגיוני לגמרי. כל שחקן בשרשרת מוסיף עוד קצת ליתר ביטחון וישן טוב יותר בלילה. אממה – העדכון בנוגע לגידול בביקוש זורם במעלה השרשרת בקצב קצת שונה. לרָפָאל לוקח כמה ימים להבין מה קורה, והוא מתקשר לשמוליק רק אחרי כמה ימים, שמוליק עצמו, כבר לא יכול להשפיע על ההזמנה המיידית אלא על זו של עוד כמה ימים, ויותר מזה – לשמוליק לוקח עוד קצת זמן להבין שהמחסור הוא לא רק אצל רָפָאל ועוד יום יומיים הוא לוקח כדי לאגד את כל ההזמנות והנתונים מכל המכולות ולהוציא הזמנה חדשה לחנן הלולן שגם מבחינתו הסיפור משתנה. אבל השינוי אצל חנן הלולן הוא קצת יותר קריטי, כי אפשר אולי להלחיץ את התרנגולת, אבל ספק אם יצאו מזה יותר ביצים. הפתרון הוא להגדיל את אמצעי הייצור* ולגדל עוד מטילות או לייבא משווקים אחרים – כך או כך – תוספת של עוד כמה שבועות.
יוצא מזה, שכל שרשרת האספקה הארוכה והמפותלת גם קצת מתעקמת – כי עד שהיינו הראשונים לזהות ועד שהגדלנו את הייצור ועל הדרך גם הוספנו עוד קצת שיהיה ליתר ביטחון ועד ש ועד ש ועד ש… נוצרו לנו חוסרים לאורך כל שרשרת האספקה, עיכובים באספקת ההזמנות, ועוד ועוד. כך שבשורה התחתונה – שינוי קטן ופתאומי בביקוש מצד הצרכנים עלול לגרום להפרעות יותר ויותר גדולות במעלה השרשרת ואם נוסיף לכל הסיפור ששום דבר לא מושלם ואולי היו קצת עניינים מקודם למשל – אספקה חלקית או הזמנות שטרם טופלו או קשיים אחרים ועוד ועוד הזמנות שנכנסות לפני שפתרנו את הבעיות בהזמנות הקודמות, נקבל התנהגות מאד לא יציבה ונטולת כל סדר, הגיון או יכולת חיזוי.
התנהגות כזו נקראת "אפקט שוט הפר" (Bullwhip effect). לפי ערך הוויקיפדיה (יש לזה ערך בויקיפדיה, אז אתם יודעים שזה אמיתי ואני לא סתם ממציא מונחים…): אפקט השוט (לפעמים נקרא "אפקט שוט השור" או "אפקט שוט הפר") הוא תיאור לתופעה בתחום הלוגיסטיקה שבה שונות בביקושים של לקוחות הקצה הופכת לשונות הולכת וגדלה ככל שנלך לאחור בשרשרת האספקה. ולמה שוט הפר? כי כמו בהצלפת שוט, תנועה קטנה של היד האוחזת בשוט גורמת לתנועה גדולה ומכאיבה בקצה השוט.
שניים מהגורמים העיקריים לתופעה הם הזמנות יתר – לקוחות מזמינים כמויות גדולות (מעבר לביקוש השוטף) כתוצאה מציפייה למחסור או כתוצאה מאספקות לא יציבות (נשמע מוכר?) ומחזוריות בהזמנות – בעיקר מחזוריות בהזמנת כמויות גדולות, ואז הפוגות – זוכרים את הביצים שלכם מפסח? ואת זה שקצב ההטלה של התרנגולות לא מושפע מכיוון שהן לא חוגגות את חגי ישראל?
אז מכל הסיפור הזה נשארנו עם הגדלה של המלאי הזמין או מלאי הביטחון לכל אורך שרשרת האספקה, ייצור לא יעיל או ייצור מלאי לא נחוץ, וחוסר מוצר זמין למכירה ומכל זה – ירידה בהכנסות.
מיליוני קוראים בטח שואלים את עצמם עכשיו "אז מה עושים?!?". ובכן, ישנם מגוון כלים יעילים מאד להתמודד עם התופעה. מכיוון שזה כבר דיון טכני מעמיק ופחות מבדר, אם יש לכם מכולת (או חברת הפצה, או מפעל) – דברו איתי.
*חסידי השוק החופשי יודעים להגיד שזה אחד מיתרונותיו של השוק החופשי. כאשר יש מחסור – המחירים עולים, מה שהופך את הייצור לרווחי וכדאי יותר, מה שיגרום ליותר ייצור. במקרה של ביצים – תגידו לתרנגולת עד מחר שיותר רווחי לה להטיל. היא לא תטיל יותר, ואי אפשר להעלות את נפחי הייצור מכרגע לעכשיו. בישראל – מחירי רוב הביצים מפוקחים ונשארים קבועים גם בתנאי מחסור. בשווקים אחרים (ארה"ב למשל), המחירים טסים לשמיים, וזה לא גורם להטלתה של ביצה נוספת אחת. מה שכן, זה יכול לגרום לשוק שחור בביצים ללא פיקוח ווטרינרי (ממשקים פרטיים או למשל מהרש"פ), או לייבוא ממדינות עניות שזקוקות לכסף, ותושביהן לא מסוגלים לעמוד במחיר הביצים, ותודה לגלובליזציה.
"אין ביצים! מחסור בביצים", "איפה יש ביצים עכשיו" זעקו כל קבוצות הפייסבוק והווצאפ. הכצעקתה?
דבר ראשון בואו נשאל את עצמנו – האם אנחנו, וכל מי שאנחנו מכירים, לא אכלנו שום דבר עם ביצה כבר חודש? כנראה שזה לא בדיוק המצב. ייתכן שמשלוח מהסופר הגיע פעם אחת ללא ביצים, או שבביקור בסופר נתקלנו במדפים ריקים. אבל ברמה הביתית סביר שהצלחנו להשלים את החסר (לפחות חלקית) תוך יום-יומיים.
מה כן יש? יש חשש ממחסור.
הצרכנים הסופיים (סופיים, לא סופניים. ובריאות שלימה לכולם!) כלומר – אנחנו, שקונים במכולת על בסיס קבוע וצורכים את הביצים, מפחדים שלא יהיו ביצים ולכן אנחנו קצת אוגרים אותן*. התנהגות כזאת, סבירה ככל שתהיה, גורמת לעליה בצריכה ולהרבה יותר ביצים במקרר שלנו. השוק עצמו, מגיב אליה לאט יותר, כי אפילו תרנגולות לא יטילו יותר ביצים אם נצעק עליהן.
כתוצאה מכך, נוצר מחסור קל וזמני בחנויות. אבל הצרכנים רואים אותו וחושבים "אויה! אין ביצים! אכן ימים קשים באים עלינו", ואוגרים אפילו עוד יותר. לתופעה הזאת קוראים "פידבק" או "היזון חוזר" – מונח שעוד נחזור אליו ועל ההשפעות שלו בעתיד.
למזלנו, אגירת ביצים היא לא תופעה רווחת – בעיקר בגלל שמדובר במוצר מתכלה עם תוקף קצר יחסית. כלומר לא ניתן לאגור אותן לתקופת זמן ארוכה, וגם לא ניתן להקפיא אותן. לכן הצרכן הסביר (והמפוחד), לא יאגור כמויות מסחריות – שלא כמו מסכות או אלכוג'ל וגם לא יסתכן בבזבוז כסף על מוצר שבסוף עלול להיזרק כך שבגדול, רמת הצריכה – כלומר – הביקוש, ידועה מראש.
אבל האם האשמה היחידה במצב היא הפאניקה שמתודלקת השכם והערב ברשתות החברתיות? לא ולא.
הרבה פעמים כשאנחנו רואים התנהגות "חריגה" בשרשרת האספקה שלכאורה יש לה סיבה הגיונית – למשל מחסור בביצים כי היבוא נפסק, אנחנו מרכזים את המאמצים שלנו בהתמודדות מיידית עם המצב, ולא מסתכלים יותר לעומק. קבלו דוגמא.
השנה – 2008. אוקטובר.
ברחבי העולם פורץ "המשבר הכלכלי" הגדול. עסקאות והזמנות מבוטלות, המסחר פוחת משמעותית, וחברות עוצרות ייצור ורכש, בניסיון נואש למכור את מלאי התוצרת שבמחסנים שלהן. כך היה גם המצב בחברה בסיפור שלנו (שתישאר חסויה כמובן). שאת המכירות ואת התחזיות שלה לשנת 2008 אפשר לראות כאן.
הגרף הכחול מתאר את המכירות, והירוק את תחזית המכירות. ניתן לראות שהתחזית לאוגוסט/ספטמבר הייתה מדויקת, והתחזית לאוקטובר חזתה את המשך מגמת העליה במכירות. אבל אז הגיע "המשבר", המכירות באוקטובר התרסקו ונוצר מלאי תוצ"ג (תוצרת גמורה מוכנה למכירה) גדול מאד ויקר מאד במחסני החברה.
החברה כמובן האשימה את המשבר וחיפשה כל דרך להיפטר מהמלאי הזה.
מה שהחברה לא עשתה הוא להסתכל על נתוני המכירות מהשנים הקודמות. מסתבר, שזאת נפילה עונתית במכירות (מסיבות שלא ניכנס אליהן כאן), והיה ניתן לחזות אותה לחלוטין. הנה כך נראו המכירות בשנים הקודמות (הצבעים השונים מייצגים שנים שונות):
ניתן לראות בקלות שיש צניחה במכירות בכל אוקטובר, שנה אחרי שנה.
ואכן, אם התובנה על עונתיות המכירות היתה משוקללת מראש לתוך לחזית המכירות שלהם, היה ניתן לשפר את תחזית המכירות בצורה משמעותית, וספציפית לחזות את הנפילה של אוקטובר 2008. הנה כך:
הגרף האדום החדש הוא התחזית החדשה, טובה (מדוייקת) משמעותית מהתחזית הקודמת.
המשמעויות של הדוגמה הזאת הן, ובכן, משמעותיות מאד. מסתבר שהרבה מאד חברות ייחסו את הנפילה במכירות של חודש אוקטובר 2008 ל"משבר" ולא הבינו שזאת בעצם התנהגות רגילה. כתוצאה מכך הן עצרו רכש ופרוייקטים, ובכך תרמו בעצמן להגברת המשבר.
ומה הקשר למחסור בביצים? התשובה ברורה. אנחנו צריכים לשאול את עצמנו האם ייתכן שבכל שנה לפני פסח יש מחסור בביצים? (ואולי מכך נובע מנהגן של אומות העולם לחפש ביצים בחג הפסחא? כנראה שלא.)
אכן, זה לא רק נדמה לכם שאתם זוכרים במעומעם שבכל שנה יש איזה עניין עם ביצים בפסח (ולא רק הבדיחה של הדוד המביך על בני ישראל שחצו את הים).
חיפוש קל בגוגל יניב לנו תובנות משנים קודמות (ינואר 2018 למשל)**:
"…גורם במשרד החקלאות הסביר כי "בכל שנה יש שני 'פיקים' במכירות של ביצים – בפסח ובראש השנה. מראש יוצרים מחסור מתוכנן מינואר עד חודש לפני פסח בכדי לעמוד בביקושי פסח. אולם בדרך-כלל מה שקורה זה שמשווקי הביצים מייבאים בתקופות האלה ביצים מחו"ל וכך לא מורגש מחסור…
…ממשרד החקלאות נמסר: "כבכל שנה, הרבעון הראשון של השנה (חודשי החורף) מאופיין במחסור קל בביצים, שמטופל על ידי יבוא…."
כלומר כמו ב"משבר הכלכלי" של 2008, גם כאן ה"מחסור" הקל בביצים היה ידוע מראש, הוא קורה כל שנה, וסביר שהוא רק הוגבר שלא לצורך בשל אווירה כללית של חרדה, תוך יצירת "פאניקה" קלה שהזינה את עצמה.
*וידוי אישי – מכיוון שכל קבוצות הפייסבוק צעקו על מחסור בביצים, עצרתי במכולת וקניתי קרטון. אשתי עברה בסופר וקנתה עוד קרטון. משלוח מהסופר (שהוזמן שבועיים קודם) הגיע עם עוד שני קרטונים. מפה לשם אפילו בלי להתכוון הגענו למצב של 67 (!) ביצים בבית. אופס. וזה בלי נסיונות אקטיביים לאגירה.
**https://www.themarker.com/advertising/1.5722096
באחד הפוסטים הקודמים סקרתי את שיטת "התכנון באמצעות תרחישים".
על קצה המזלג, אחד הייתרונות בשיטה זו הוא האפשרות לברר עם עצמנו על איזה הנחות באמת מבוסס מבנה שרשרת האספקה שלנו.
כאשר בחנתי את ישימותה של השיטה לתכנון שרשראות אספקה, התעוררו חילוקי דעות ביני ובין אחד מהמאורות הגדולים בתחום. בזמנו (2004) טענתי שארכיטקטורת שרשרת האספקה המודרנית מסתמכת על ההנחה שאפשר לטוס, ושזאת אינה הנחה מובנת מאליה. ייתכן, כך טענתי, ששינויים קיצוניים ומהירים במזג האוויר, או התפרצות וולקנית ימנעו טיסות באופן ארוך טווח. הוא פטר את הטיעון בזלזול וסיווג אותו כנמצא מחוץ לטווח התרחישים אותם יש לבחון.
אז מה עוד אפשר לומר חוץ מ"אמרתי לך"?
בימים האחרונים מסתמנת תכונה באתרי האינטרנט ובפורומים המקצועיים המוקדשים לנושא ניהול שרשרת האספקה. באחד מהם (Husdal.com) מובא ניתוח קצר של השפעתה האפשרית של התפרצות הר הגעש על הלוגיסטיקה העולמית בטווח הקצר (ימים), הבינוני (שבועות) והארוך (שנה). מה לדעתכן/ם יכולות להיות ההשפעות?
אני יכול לחשוב על כמה השפעות אפשריות:
1. פיטורים מיידיים (כבר קורה) בחברות תעופה שאינן בעלות רזרבות מזומנים מספיקות, וכתוצאה מכך התעוררות בקרב איגודים מקצועיים וייתכן גם סובסידיות ממשלתיות לתעשיה זו
2. קריסת תעשיות המבוססות על טריות ושילוח למרחקים ארוכים (ייצוא הפירות והפרחים מישראל לאירופה)
3. שינוי בתזונת מדינות מסויימות (למשל אנגליה) עד להסדרת נתיבי תחבורה חלופיים (הובלה ימית במקום הובלה אווירית)
4. קריסת מערכות הנסמכות על תמיכה פיזית של נציגי תמיכה ותחזוקה גלובליים
5. בחינה מחדש של הסיכונים באסטרטגיית "שרשרת האספקה הרזה" או Just-In-Time, הדוגלת בזמינות חומרים וחלפים על פי דרישה, ובאי החזקת מלאי בטחון
6. ומה עוד?…
משנה לשנה, חברות מתמודדות עם דרישות הולכות ומתגברות מצד הלקוחות, הן לרמת שירות גבוהה יותר והן לבידול מוצרים חד יותר, עד לרמה של התאמה אישית של מוצרים לדרישות לקוח ספציפי או תת-שוק מסוים. דבר זה מקשה יותר ויותר על חיזוי ביקוש מדויק למוצרים אותם מציעה החברה, וזאת בשל הגידול בהיצע המוצרים אותם על החברה לספק. מצד שני, חברות מעוניינות להחזיק מלאים קטנים יותר כדי לצמצם בעלויות.
אחת השיטות להתמודד בהצלחה עם מגמות אלה היא Postponement או "בידול מאוחר".
בבסיס השיטה עומדת ההבנה שככל שחיזוי הביקוש נעשה מאוחר יותר או קרוב יותר ללקוח (וכך גם הייצור), כך ישתפר דיוק תחזית הביקוש וניתן יהיה לענות באופן טוב יותר על צרכי השוק, תוך הפחתת הצורך בהחזקת מלאים. כל זה נשמע טוב ויפה, אם כי תיאורטי משהו. באמצעות הדוגמאות הבאות לשימוש ב-Postponement נוכל להבין טוב יותר את מהות השינוי בפעילות שרשרת האספקה והתועלת הגלומה בשינוי כזה.
בשנות ה-90, נתקלה חברת HP בבעיה חמורה. שוק מדפסות הזרקת הדיו הציג נתוני צמיחה מרשימים, וכך גם נתח השוק של חברת HP. המדפסות יוצרו בקנדה ונמכרו בכל העולם. בד בבד עם הגידול בנתח השוק ובביקוש, חל גם גידול בטווח המוצרים אותם הציעה HP ללקוחותיה, כאשר כל דגם ודגם היה צריך להתאים לכל תת-שוק, למשל מבחינת ספק הכוח ותקע החשמל, כמו גם מבחינת ספרות ההדרכה הנלווית למדפסת, תוויות האזהרה הצמודות אליה והאריזה המתאימה. מכיוון שמפיצי המדפסות לא רצו (או לא יכלו) להחזיק מלאים גדולים, הם דרשו מ-HP להחזיק מלאים שיאפשרו לה למלא כל הזמנה במרכזי ההפצה האזוריים שלה. כתוצאה מכך, נוצרו רמות מלאי גבוהות מאד – במיוחד במרכז ההפצה במערב אירופה, יחד עם חוסר יכולת למלא את הדרישה לשווקים ספציפיים – כלומר היה מלאי אבל לא של המדפסות הנכונות. מכיוון שהמדפסות נשלחו מקנדה לאירופה בדרך הים, לא ניתן היה להגיב לצרכי מרכז ההפצה בזמן אמת.
במקום לנסות ולחזות מראש את הביקוש למדפסות השונות בכל מדינה ומדינה, שינתה HP את מבנה שרשרת האספקה שלה, כמו גם את תכנון המדפסות. היא התחילה לייצר מדפסות ווניל (Vanilla Printers): מדפסות ללא ספק כוח, כבל חשמל, תוויות וספרות הדרכה, ולשלח אותן במצבן הזה למרכז ההפצה האירופאי. דבר זה איפשר ל-HP לחזות את הביקוש למדפסות בשוק האירופאי ככלל, במקום לכל מדינה בנפרד, דבר שהפחית משמעותית את שונות הביקוש בין חודש אחד למשנהו, ושיפר משמעותית את איכות התחזיות. התאמת המדפסות לשווקי היעד הספציפיים נעשתה במרכז ההפצה, עם קבלת ההזמנה, תוך שמירה על רמות מלאי בטחון מינימאליות למדפסות מוכנות. כך שיפרה HP משמעותית את זמינות המדפסות תוך הפחתה דרסטית ברמות המלאי.
חברת Sherwin Williams מייצרת צבעים לצביעת הבית. העלייה בביקוש לצבעי-קירות ייחודיים הובילה לגידול במגוון המוצרים אותם מציעה החברה ללקוחותיה, בעיקר חנויות "עשה זאת בעצמך". עליה זו הובילה לבעיה כפולה – מצד אחד, החברה לא הצליחה לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים, ומצד שני, שטח המדף הזמין לכל צבע וצבע הלך ופחת, וההוצאה הכוללת על קניית שטח מדף מהקמעונאיות המשווקות את מוצרי החברה הלכה ותפחה.
Sherwin Williams הגיעה למסקנה שכדאי לה להשקיע בטכנולוגיה חדשה ובשינוי מבנה שרשרת האספקה, ועל ידי כך לחסוך בהוצאות הובלה, אחזקת מלאי (הן אצלה והן אצל המפיצים/משווקים) ושטח מדף.
במקום לנסות ולספק מגוון צבעים גדול, הציבה Sherwin Williams צבע בסיס לבן בלבד על מדפי החנויות, ומכונות לערבול צבע בנקודות המכירה. המכונות היו מצוידות בצבעי בסיס מרוכזים אותם ניתן להוסיף באופן ממוחשב לצבע הבסיס הלבן, ובמחשב המאפשר להרכיב את ה"מתכון" הנכון בהתאם לצבע הסופי שהלקוח מבקש, כמעט ללא הגבלה על מבחר הגוונים האפשריים. צבעי הבסיס המרוכזים זולים יחסית ואינם תופסים מקום במחסן, שטח המדף הדרוש לצבע הבסיס נמוך משמעותית, מבחר הצבעים הזמין ללקוח אינו מוגבל כלל, ואין צורך לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים.
בתמונה – תווית התכולה על פח צבע מותאם אישית של Sherwin Williams, לפי הגדרות הלקוח שהביא דוגמית צבע לחנות וקיבל צבע בהתאמה אישית על המקום.
גם חברת Benetton לא הצליחה לחזות את הביקוש לבגדים בצבעים ספציפיים, דבר שגרם לחוסר יכולת לספק ביקוש מחד, ולמלאי עודף של בגדים בצבעים אחרים מאידך. הפתרון – אסטרטגיה מעורבת של Postponement. חלק מהבגדים מיוצרים על סמך תחזית הביקוש, וחלק מיוצרים מאריגים נטולי צבע (Greige) ונצבעים רק לאחר שהביקוש מתממש.
לסיכום – לעתים כדאי לשקול תכנון מחדש של שרשרת האספקה ו/או המוצר כדי לחסוך בעלויות מלאי ולשפר את רמת השירות, על ידי העברת החיזוי/הייצור קרוב יותר את הלקוח, הן מבחינת מרחק והן מבחינת זמן. האם גם לכם עשוי פתרון כזה להתאים?
אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.
S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.
מתי עושים את זה?
תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.
איך עושים את זה?
דוגמא לתהליך S&OP:
הגדרת מטרות ומחוייבות
חיזוי ביקוש
תכנון המבוסס על התחזית
מה צריך?
בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.
בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.
תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.
לקריאה נוספת:
כבר כמה שנים, כולם מדברים על RFID והאפקט המדהים שיהיה לטכנולוגיה על ענף הלוגיסטיקה וניהול שרשראות האספקה. מה זה, למה זה טוב והאם זה בכלל טוב?
כיום, מסומנים כל המוצרים והרבה מאד פריטים בתהליך הייצור בבר-קוד, אותם פספסים שחורים הניתנים לקריאה על ידי לייזר. החזון הוא שטכנולוגיית ה-RFID תחליף את הבר-קוד. בדומה לבר-קוד, יוצמדו תגי זיהוי לכל מוצר או פריט. ההבדל הוא שלא יהיה צורך לראות את התגים כדי לקרוא אותם, משום שניתן יהיה לקרוא אותם על ידי גלי רדיו. המשמעות: לא צריך לפתוח אריזות כדי לקרוא את התגים בתוכן. ניתן לסרוק מדפים שלמים (ומחסנים שלמים) מבלי לעבור עם קורא פריט פריט. בנוסף, ניתן יהיה לדחוס הרבה מאד מידע על כל תג, ניתן יהיה לשנות את המידע על התג (לכתוב מידע ולא רק לקרוא מידע מהתג), ובטכנולוגיות מסויימות, התגים יוכלו "לדבר" זה עם זה, כלומר יהיה מספיק לתת פקודה לתג אחד, וכל התגים (במחסן למשל) יעדכנו את המידע על עצמם בעצמם, או יספרו את עצמם (ספירת מלאי אוטומטית) וכו'. מבחינת שרשרת האספקה, מדובר על זיהוי ועקיבות משופרים, כמו גם אבטחה משופרת ומידע אודות מיקום החומר בזמן אמת (חשבו על ההשלכות לתעשיית התרופות למשל), עדכון אוטומטי של מערכות מידע כאשר משאית נכנסת/יוצאת ממחסן וכו', וזאת בלי להזכיר את החזון האוטופי של מקרר (או ארון תרופות) שמזמין אוטומטית מוצרים כשהם נגמרים או כשפג תוקפם.
הטכנולוגיה קיימת כבר הרבה זמן, אז למה המקרר שלנו עדיין לא עושה את זה?
קודם כל, הנקודה הישראלית: כאשר הרווח הגלום בשימוש בטכנולוגיה גדול מספיק (ולכן העלות של יישום הטכנולוגיה מחזירה את עצמה בזמן סביר), כן משתמשים בזה. ברפתות מתקדמות בקיבוצים בישראל נעשה שימוש בתיוג רדיו של פרות כבר לפני 20 שנה. כמובן שהתגים (בצורת צמידי רגל) היו גדולים, אבל מה אכפת לפרה? לכן זה קצת מוזר לשמוע את כל הדיון בשנים האחרונות כאילו RFID הוא פיתוח חדש דנדש…
בעיות, בעיות, בעיות…
בשנת 2003, הכריזה וול-מארט כי כל הספקים הגדולים שלה (ואחר כך כל הספקים) יהיו חייבים לתייג את הסחורה שהיא רוכשת מהם. הסיבה למהלך זה היתה התקווה של וול-מארט (או החזון שלה) לחסוך הרבה מאד כסף על ידי ייעול שרשרת האספקה באמצעות שימוש בטכנולוגיה הזאת. אכן, היה כזה פוטנציאל, ולו רק בגלל הגודל של וול-מארט. אבל ספקים קטנים לא הצליחו להשיג ייתרון כלכלי שיחזיר את העלויות של שימוש ב-RFID. וגם לא כל הספקים הגדולים. P&G כן (ואולי גם יונילוור וקימברלי-קלארק), אבל די זהו…
מעבר לעלות הגבוהה של התגים ושל פרישת קוראי התגים, היו ל-RFID עוד הרבה בעיות. למשל, בשל העובדה שמדובר בגלי רדיו, יש בעיה רצינית מאד של הסתרות והחזרות, בייחוד בסביבת עבודה שיש בה נוזלים או מתכות. וכאן נכנסת לתמונה הנטייה של וול-מארט והספקים הגדולים שלה (למשל ג'ילט) לייפות את המציאות של יישום הפרוייקט כדי להאיץ בכל התעשייה ליישם את הטכנולוגיה. בשנת 2004, ניסו בג'ילט ליישם את הטכנולוגיה ויצאו בהצהרות לתקשורת על יישום מוצלח. בפועל (ביקרתי באתר הניסוי של ג'ילט בארה"ב ב-2004), הם נתקלו בבעיות רבות, בעיקר בגלל שהמוצרים אותם ניסו לתייג היו סכיני גילוח (פריטים קטנים, גניבים ויקרים עם פוטנציאל רווח גבוה ליישום הטכנולוגיה), סוללות ומיכלים מתכתיים. בניגוד להודעות לתקשורת, הניסוי צלע.
גם רשתות שיווק אחרות שניסו ליישם RFID על מוצרים יקרים וגניבים לא הצליחו להפיך את זה לכלכלי, וגילו שעדיף לתייג את הלקוחות במקום, באמצעות כרטיסי לקוח מתמיד עם RFID. זה כמובן מעלה שאלות בנוגע לפרטיות (שאלות העולות גם בנוגע לדרכונים ותעודות זהות עם RFID), שאלות שמפתחי הטכנולוגיה העדיפו להתחמק מלהתייחס אליהן.
בנוסף, RFID לא הצליח לעמוד בתקני האמינות הדרושים ליישום מוצלח, ונשאר בערך ב95-98% אמינות, לא מספיק לספירת מלאי אוטומטית יעילה לדוגמא.
כיום, וול-מארט ירדו מהעץ ומנסים לתייג את החנויות במקום את מרכזי ההפצה. RFID נמצא בשימוש בייחוד ברמת המשטח (פאלט – משטח העץ עליו מונחת הסחורה במחסן או בהובלה), ולא ברמת הפריט. נעשים נסיונות ליישם ברמת הפריט בתעשיית התרופות (שם יש חשיבות עליונה לבקרה ועקיבות של הסחורה, כמו גם למניעת זיופים), כמו גם בעולם התעופה, לשיפור הבקרה על הרכיבים והמערכות (ותחזוקתם) המותקנים במטוסים.
מה הלקח? דבר ראשון, לא להאמין תמיד להצהרות של בעלי עניין ברור כאשר מדובר על טכנולוגיות חדשות.
החלטות תפעוליות בשרשרת האספקה מתקבלות לטווח הקצר (כמה לייצר, כמה מלאי להחזיק ואיפה, כיצד לתמחר וכו'). לעומת זאת, החלטות אסטרטגיות (כגון מבנה שרשרת האספקה ואופן השימוש האסטרטגי בה, מבנה רשת הייצור והלוגיסטיקה וכו') מתקבלות לעתים רחוקות הרבה יותר, ומשפיעות על התנהגות שרשרת האספקה לשנים רבות קדימה. דבר זה נכון במיוחד כאשר מדובר בחברות גדולות העוסקות בפרוייקטים מורכבים (כגון חברות אנרגיה), אבל לא רק.
לפיכך ברור כי כאשר אנחנו מקבלים החלטות אסטרטגיות כאלה, עלינו לשקול את הסביבה העסקית בעתיד, ולא רק את התנאים בהם אנו מתפקדים בהווה. לשם כך, עלינו לנבא את העתיד.
כשאנו מנסים לדמיין כיצד עשוי להיראות העתיד, אנו משתמשים בשיטות שונות לשם כך. ללא תלות בשיטת החיזוי בה אנו משתמשים, רוב החוקרים מסכימים כי הדבר היחיד בו אנו יכולים להיות בטוחים בנוגע לעתיד הוא שהעתיד טומן בחובו הפתעות. שינויים פתאומיים ומהותיים הם חלק בלתי נפרד מהעתיד, וניתן להיות בטוחים שהם יקרו בשלב כלשהו.
אחת השיטות המעניינות והשימושיות ביותר לתכנון אסטרטגי נקראת "תכנון באמצעות תרחישים".
שיטת ה"תכנון באמצעות תרחישים" מבוססת על ההבנה כי העתיד הוא בלתי צפוי. חוסר היכולת שלנו לחזות בדיוק את העתיד אינה תופעת לוואי הנגרמת בשל מגרעות בשיטות החיזוי בהן אנו משתמשים. חוסר יכולת החיזוי הוא מרכיב מהותי מעצם הוויתו של "העתיד".
קצת היסטוריה
תכנון באמצעות תרחישים נמצא בשימוש צבאי מאז מלחמת העולם השניה ועד היום (האקדמיה הימית של הצי האמריקאי מפורסמת במיוחד בתחום זה). שלא כמו בצבא, השיטה הוכנסה לשימוש בזירה העסקית יחסית לאחרונה. החברה שתרמה את התרומה הנכבדת ביותר לשימוש המסחרי בתרחישים היא חברת Royal Dutch/Shell , שהשתמשה בשיטה כבר בשנות השבעים (בשנת 1970 הם חזו את משבר הנפט של שנת 1973) כדי לחזות את שנות האלפיים. הצלחת השיטה וההבנה כי על "של" לשנות את האופן בו הם מתכננים לקראת העתיד הביאו להקמתה של יחידה לתכנון תרחישים. כיום השיטה נמצאת בשימוש גופים רבים, ביניהם חברות, ארגונים, ממשלות ויחידים.
אז איך עושים את זה?
מודל SCOR הוא כלי לניתוח שרשראות אספקה אותו ניתן ליישם בכל חברה, ובאמצעותו לשפר תהליכי ניהול שרשראות אספקה בתוך הארגון, ובין ארגונים שונים. הכלי פותח על ידי חברת PRTM ו-AMR Research, ומשמש כיום (לאחר שאומץ על ידי ה-SCC, Supply Chain Council) כמעט בכל מקום בו יש צורך בתיעוד, ניתוח ושיפור נהלי ניהול שרשראות אספקה. (ראשי התיבות SCOR הן Supply Chain Operations Reference).
מודל SCOR מושתת על שלושה נדבכים: תיעוד ומידול תהליכים, מדידת ביצועים והשוואה אל מול רף ביצוע מיטבי (Best Practices).
אחת הבעיות בפניה ניצבים הבאים לשפר את שרשרת האספקה שלהם היא העובדה כי שרשרת האספקה מורכבת משותפים שונים (חברות שונות), בעלי שפה שונה, נהלים שונים, מטרות שונות וכו'. לפיכך, חשוב ששיטת SCOR תאפשר לתקשר באופן יעיל בין השותפים השונים בשרשרת. לצורך כך, נעשה שימוש ב"אבני בניין" בסיסיות, באמצעותן ניתן לתאר כל שרשרת אספקה, פשוטה או מורכבת ככל שתהיה.
מודל SCOR מתייחס לחמישה תהליכי ניהול בסיסיים: תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות.
תכנון: תהליכים המשמשים לאיזון היצע וביקוש ולתכנון דרישות הרכש, הייצור וההפצה.
מיקור/רכש: תהליכי הרכשת טובין ושירותים לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.
ייצור: תהליכים ההופכים חומרי גלם (במובן הרחב, למשל חומרי גלם, תתי מערכות, חלקים וכו') למוצר מוגמר לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.
הפצה: תהליכים המספקים מוצר מוגמר כדי למלא אחר ביקוש, לדוגמא ניהול הזמנות ומעקב אחריהן, ניהול תחבורה ולוגיסטיקה, ניהול הפצה.
החזרות: תהליכים להחזרת סחורה מכל סיבה שהיא (החזרת סחורה פגומה, סחורה בסוף מחזור החיים שלה, החזרה מלקוחות ומפיצים, סחורה שהתיישנה וכו'). תהליכים אלו כוללים גם תמיכה במוצר לאחר המכירה והאספקה.
מבחינת היקף ועומק התהליכים אותם מתאר SCOR, המודל משמש לתיאור כל מסלול הממשק עם הלקוח, מקבלת ההזמנה ועד לגביית התשלום המלא עבור הסחורה. כמו כן, המודל מתאר את התהליכים (מבחינה עסקית) אותם עוברים כל המוצרים והשירותים, מהספקים של הספקים ועד הלקוחות של הלקוחות, כולל מכשור ומכונות, ציוד, חלפים, חומרי גלם, מוצרים, תוכנה וכו'. בנוסף, המודל משמש לתיאור ההבנה שלנו את השוק וההתמודדות עמו, מחיזוי ביקוש כולל ועד מילוי כל הזמנה והזמנה.
בכל אחד מחמשת תהליכי העל איתם מתמודד SCOR (תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות), נעשה המידול בשלוש רמות: הגדרת היקף התהליך (Scope), תצורת שרשרת האספקה, וניתוח פרטי התהליכים, כולל ביצועים.
באשר למדידת ביצועים וניתוחם, מודל SCOR מכיל מעל 150 מדדים שונים (KPI – Key Performance Indicators), שמקורם בניסיון המצטבר של מחברי SCOR. כמו הניתוח לעיל, המורכב מרמות שונות, כך גם המדדים מחולקים לרמות שונות והיררכיות.
לאחר מדידת ביצועי שרשרת האספקה וזיהוי אותם האיזורים הזקוקים לשיפור, SCOR מציע כ-450 נהלים ממולצים (Best Practices), שוב, בהתבסס על נסיונם המצטבר של התורמים לבניית SCOR. נהלים אלו עונים על הדרישות הבאות: עליהם להיות עדכניים, מובנים, מוכחים, בשימוש במגוון סביבות עבודה ובעלי השפעה חיובית על ביצועי החברה, בין עם באמצעות שיפור (במהירות, הכנסות, איכות וכו') או חסכון (שיפור ניצולת, הוצאות, הפסדים, החזרות וכו').
יחד עם השימושיות הרבה שיש למודל בתיאור, ניתוח, שיפור ותקשור שרשרת האספקה, ניתן לראות כי אינו כולל כלים מובנים ליצירתיות אסטרטגית (לדוגמא תכנון מבנה שרשרת אספקה חדשני שיעניק לחברה ייתרון תחרותי בר קיימא). במקרה בו אנו מתכננים מחדש את שרשרת האספקה ככלי אסטרטגי, יספק לנו המודל את הכלים המתוארים לעיל לבחינת תצורות שרשראות אספקה שונות תחת תרחישים שונים. על כלים נוספים ליצירתיות אסטרטגית ובחינת תרחישים שונים – בפוסט נפרד.
לפני כמה ימים קיבלתי טלפון. על הקו מנהל מפעל מהמובילים בתחומו בארץ. "אחת המכונות שלנו מושבתת" הוא אמר. "קיבלתי את הכרטיס שלך ואני מבין שאתה מומחה לשרשראות אספקה. אולי תוכל לתקן לנו את השרשרת במכונה?"
באופניים או במפעל, שרשרת היא שרשרת ותפקידה הפשוט הוא לחבר בין החלקים ולהפעיל אותם באופן האופטימלי, היעיל, החסכוני והרווחי ביותר האפשרי.
באופניים – תנועה חלקה ורציפה של הגלגלים תגבר על מהמורות בדרך ובעולם האמיתי – החיבור היעיל בין הספקים של הספקים ללקוחות של הלקוחות יעזור לנו לעשות יותר כסף. נשמע הגיוני, נכון? לא כל כך פשוט.
בתור התחלה, שיתוף פעולה כזה עומד לעתים קרובות בניגוד לאופן בו מנוהלות חברות ולאופן בו מתוגמלים מקבלי ההחלטות בהן. למנהלי חברות מטרה אחת – לשפר את פעילותן עד כמה שניתן, וזאת לפעמים על חשבון שותפיהן בשרשרת.
אופן הפעולה הזה נובע בין השאר מהעובדה שכל בעל תפקיד נמדד ומתוגמל על בסיס ביצועי החלק שלו בשרשרת, ולא על בסיס ביצועי השרשרת כולה. אנשי שיווק מתוגמלים על מכירות (ולכן "ינפחו" תחזיות ביקוש כדי להבטיח זמינות מלאי), אנשי רכש יתוגמלו על חיסכון בהוצאות (ולכן עלולים לרכוש כמויות גדולות מדי ויתפשרו על זמני אספקה) ומחלקת האשראי עשוייה להקצות אשראי ללקוחות ולמפיצים באופן שמעודד החדרה של מוצרים חדשים לשוק מבלי לקחת בחשבון עלויות החזרת סחורה. אנשי הפיתוח עשויים שלא לקחת בחשבון את מגוון חומרי הגלם והרכיבים אותם החברה כבר רוכשת בבואם לתכנן מוצרים חדשים, ואנשי הלוגיסטיקה עשויים להיות מתוגמלים על עמידה בזמני אספקה בלבד, מבלי לקחת בחשבון את העובדה כי לא כל הלקוחות נוצרו שווים וכי לעתים אין הגיון כלכלי במתן רמת שרות זהה לכל לקוח ולקוח.
שרשרת האספקה קיימת למעשה בכל עסק שהוא. בקצה אחד שלה – הליך ייצור ראשוני של מוצר – בורג, חלון, מנוע חיפוש או אפליקציה כלשהי, החל משלבי המחקר והפיתוח, כמו גם זמינות חומרי הגלם. בקצה השני- בית הלקוח (וניתן כמובן גם להרחיב את השרשרת כך שתכלול טיפול במוצר בגמר השימוש בו, פירוק, מיחזור וכו'). בדרך שלבים רבים הכוללים למשל כספים, לוגיסטיקה ושיווק. מהצדדים – המתחרים. בחינה של כל המרכיבים ושילובם זה בזה, מספקת מגוון הזדמנויות להגדלת רווחי כל החברים בשרשרת ולייעול מקסימלי של התנהגותה, דרך הגדלת נפחי המכירות, הוזלת העלויות או הגדלת הרווחים. בנוסף, כולל התהליך חיזוי ביקושים מדוייק ותיאום ביקושים אלו עם ההיצע לאורך השרשרת, כמו גם בחירת ערוצי הפצה, מגוון מוצרים ומיקום מפעלים ומחסנים.
תחום ניהול שרשראות האספקה התפתח מכיוון תפעולי/לוגיסטי בתעשיות חומריות. בפועל, השליטה בזרימת חומר, מידע וכסף בין חברות, ספקים ולקוחות יוצרת תהליך חוצה ארגונים. למעשה, בעידן שבו בתי עסק רבים מוכרים גם באופן מקוון, הם קשובים יותר ללקוחות ומודעים לאופן הפעילות של כל חוליה בשרשרת.
בבחינה מקרוב, כל תעשיה – וירטואלית או חומרית בונה את שרשרת האספקה שלה. דין תעשיה כדין חברת ווב המספקת פתרונות תוכנה, שירותים פיננסים או כל מיזם אינטרנטי אחר. עליהן לזהות או להגדיר את חוליות השרשרת, לייעל את הקשרים ביניהן וכך למקסם את הרווח ולפתוח פער תחרותי שבשלב מסוים יהיה גדול מדי לגישור ובכך להפוך לחדשניות, מתוות דרך ובעיקר – בלתי ניתנות להתעלמות.
