אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.
S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.
מתי עושים את זה?
תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.
איך עושים את זה?
דוגמא לתהליך S&OP:
הגדרת מטרות ומחוייבות
- הגדרת ההיבטים בפעילות החברה אותם יש לשפר, כמו גם את האופן בו הם נמדדים.
- הגדרה ברורה של התהליך הכוללת תדירות הביצוע ומחוייבות הגורמים השונים המעורבים בו, כמו גם הגדרת הגוף האחראי על התהליך, סמכויותיו ואופן מדידת ביצועיו.
- רתימת ההנהלה הבכירה להנהגת התהליך, המגובה במניעים עסקיים (לדוגמא: עלויות כשלי העבר אותם היה ניתן למנוע באמצעות תהליך S&OP).
- הגדרת הצורך בשילוב השותפים בשרשרת האספקה בתהליך (ספקים, לקוחות), לשם קבלת מידע מדוייק מלא ועדכני ובניית תכנית יעילה וניתנת לביצוע.
חיזוי ביקוש
- יצירת תחזית ביקוש המבוססת על נתוני ביקוש מהשנים האחרונות, וזאת על ידי שימוש בכלי חיזוי מתמטיים. לרוב, טכניקה זאת ישימה למוצרים בעלי נפח מכירות גבוה, ופחות למוצרים חדשים או בעלי דפוסי ביקוש נמוכים. בהרבה מהמקרים, מוצרים אלה מהווים כ-80% מנפח המכירות של החברה, אבל רק כ-20% מכלל המק"טים אותם מייצרת החברה. יש להחליט על רמת הפירוט של התחזית (לפי מק"ט, לקוח, איזור וכו').
- שימוש בתחזית זאת כבסיס לדיון מול אנשי השיווק והמכירות של החברה. באופן טבעי, לאנשי השיווק והמכירות ידע רב אודות התנהגות השוק, מצב הלקוחות, עסקאות עתידיות והבדלים בין התנהגות העבר של השוק/המוצר ובין ההתנהגות הצפויה בעתיד. ידע זה משמש לשינוי ושיפור התחזיות האוטומטיות, ולבניית תחזיות עבור מוצרים בעלי התנהגות חריגה ומוצרים חדשים.
- הסכמה על תחזית אחת בה ייעשה שימוש (קונסנזוס). התחזית תכלול נתונים אודות הביקוש החזוי למוצרים החברה, כמו גם מידת דיוק צפויה לתחזית (את מידת הדיוק ניתן למדוד באמצעות השוואת תחזיות העבר לביקושי העבר ומדידת הסטיה בין התחזית לביקוש בפועל).
תכנון המבוסס על התחזית
- בניית תכניות אופטימליות לרכש, ייצור והפצה המבוססות על התחזית כמו גם על האילוצים הקיימים (קיבולות ייצור, זמני אספקה, כ"א, תשתיות וכו'). בטווח הארוך, ניתן לשפר את יכולת השמירה של יציבות החברה (לדוגמא באמצעות הקצאת משאבי כ"א לייצור) באמצעות תכנון נכון.
- קביעת מדיניות מלאי (הן של חומרי גלם והן של תוצר בתהליך ותוצר מוגמר) על סמך התחזיות, תכניות הייצור והאילוצים. גורם חשוב בקביעת מדיניות המלאי הוא רמת הבטחון שלנו בדיוק התחזית, המשפיע ישירות על רמות מלאי הבטחון אותו עלינו להחזיק. מדיניות מלאי נכונה מאזנת בין העלויות של אחזקת מלאי עודף (והסיכוי שמצב זה יקרה) ובין העלויות של מכירה אבודה בשל חוסר במלאי (והסיכוי שמצב כזה יקרה), וזאת בהסתמך על רמת דיוק התחזית הצפויה.
- בחינה של תכניות הרכש, הייצור, ההפצה ומדיניות המלאי תחת תרחישים שונים.
מה צריך?
בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.
בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.
תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.
לקריאה נוספת: