ניהול שרשראות אספקה

המקור למידע שימושי

ניהול שרשראות אספקה header image 4

בשקל אחד בחור – מחשבות על רמי לוי

1 במאי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לכבוד יום העצמאות, הכריז רמי לוי על מבצע – חצי קילו קבב וקילו חומוס בשקל אחד בלבד.
בכתבה אודות המבצע בדה-מרקר מופיעים כמה מספרים שמוכיחים כמה מספרים יכולים להיות לפעמים לא רלוונטיים לדיון.

אליבא דדה-מרקר (ויש לזכור כי גם את המספרים האלה יש לקחת בערבון מוגבל), המבצע הביא לרמי לוי לפחות 100,000 לקוחות, שקנו ב-200 ש"ח לפחות כל אחד, וקיבלו (דה פקטו) במתנה מוצר בשווי 30 ש"ח.

קצת חשבוניאדה מניבה את התובנות הבאות:

עלות המבצע (עלות ישירה) – כ-3,000,000 ש"ח

הכנסות: 20,000,000 ש"ח.

אם נניח שולי רווח של 10%, נקבל רק 2,000,000 ש"ח רווח, כלומר המבצע עלה לפחות 1,000,000 ש"ח.

עכשיו בואו נפקפק במספרים. בכלל לא בטוח ש 100,000 הלקוחות לא היו מגיעים לרמי לוי ללא המבצע. בנוסף, אין לנו מושג כמה לקוחות פוטנציאליים בחרו שלא להגיע לרמי לוי בגלל התחזית העגומה לתורים היסטריים (יותר מכרגיל) בקופות. בסקר מהיר ולא מייצג בכלל מצאתי כמה וכמה לקוחות מזדמנים (כאלה שלעתים נוסעים לרמי לוי במיוחד או נכנסים אם הם בסביבה) שהעידו על הימנעות אקטיבית מלהגיע לרמי לוי בזמן המבצע בשל חשש מתורים בלתי אפשריים.

יתירה מכך, שולי הרווח התפעולי של 10% שהנחנו הם מופרזים לחלוטין. ענף קמעונאות המזון (סופר מרקטים והיפר מרקטים) חי על שולי רווח חדים כתער, הרבה פחות מ-10%. שופרסל בסביבות ה-5%, ורמי לוי עם שולי רווח גבוהים יותר, בסביבות 6.5%.

הייתי הרבה יותר שמח (ולטעמי היה הרבה יותר משמעותי) לראות דיון מעמיק באסטרטגיה מאחורי המבצע (האם החשיפה התקשורתית לה זכה רמי לוי שווה שלושה מליון שקל? האם זאת אכן חשיפה חיובית בלבד? האם יש פרסומת שלילית?) המערב גם את תובנותיהם האסטרטגיות של מובילי הקמפיין ברמי לוי וגם את קובעי האסטרטגיה ברשתות המתחרות.

תגיות:   · · · · 4 תגובות

אל תאמינו לכל מה שאתם שומעים א' – RFID

17 באפריל, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

כבר כמה שנים, כולם מדברים על RFID והאפקט המדהים שיהיה לטכנולוגיה על ענף הלוגיסטיקה וניהול שרשראות האספקה. מה זה, למה זה טוב והאם זה בכלל טוב?

כיום, מסומנים כל המוצרים והרבה מאד פריטים בתהליך הייצור בבר-קוד, אותם פספסים שחורים הניתנים לקריאה על ידי לייזר. החזון הוא שטכנולוגיית ה-RFID תחליף את הבר-קוד. בדומה לבר-קוד, יוצמדו תגי זיהוי לכל מוצר או פריט. ההבדל הוא שלא יהיה צורך לראות את התגים כדי לקרוא אותם, משום שניתן יהיה לקרוא אותם על ידי גלי רדיו. המשמעות: לא צריך לפתוח אריזות כדי לקרוא את התגים בתוכן. ניתן לסרוק מדפים שלמים (ומחסנים שלמים) מבלי לעבור עם קורא פריט פריט. בנוסף, ניתן יהיה לדחוס הרבה מאד מידע על כל תג, ניתן יהיה לשנות את המידע על התג (לכתוב מידע ולא רק לקרוא מידע מהתג), ובטכנולוגיות מסויימות, התגים יוכלו "לדבר" זה עם זה, כלומר יהיה מספיק לתת פקודה לתג אחד, וכל התגים (במחסן למשל) יעדכנו את המידע על עצמם בעצמם, או יספרו את עצמם (ספירת מלאי אוטומטית) וכו'. מבחינת שרשרת האספקה, מדובר על זיהוי ועקיבות משופרים, כמו גם אבטחה משופרת ומידע אודות מיקום החומר בזמן אמת (חשבו על ההשלכות לתעשיית התרופות למשל), עדכון אוטומטי של מערכות מידע כאשר משאית נכנסת/יוצאת ממחסן וכו', וזאת בלי להזכיר את החזון האוטופי של מקרר (או ארון תרופות) שמזמין אוטומטית מוצרים כשהם נגמרים או כשפג תוקפם.

הטכנולוגיה קיימת כבר הרבה זמן, אז למה המקרר שלנו עדיין לא עושה את זה?

קודם כל, הנקודה הישראלית: כאשר הרווח הגלום בשימוש בטכנולוגיה גדול מספיק (ולכן העלות של יישום הטכנולוגיה מחזירה את עצמה בזמן סביר), כן משתמשים בזה. ברפתות מתקדמות בקיבוצים בישראל נעשה שימוש בתיוג רדיו של פרות כבר לפני 20 שנה. כמובן שהתגים (בצורת צמידי רגל) היו גדולים, אבל מה אכפת לפרה? לכן זה קצת מוזר לשמוע את כל הדיון בשנים האחרונות כאילו RFID הוא פיתוח חדש דנדש…

בעיות, בעיות, בעיות…

בשנת 2003, הכריזה וול-מארט כי כל הספקים הגדולים שלה (ואחר כך כל הספקים) יהיו חייבים לתייג את הסחורה שהיא רוכשת מהם. הסיבה למהלך זה היתה התקווה של וול-מארט (או החזון שלה) לחסוך הרבה מאד כסף על ידי ייעול שרשרת האספקה באמצעות שימוש בטכנולוגיה הזאת. אכן, היה כזה פוטנציאל, ולו רק בגלל הגודל של וול-מארט. אבל ספקים קטנים לא הצליחו להשיג ייתרון כלכלי שיחזיר את העלויות של שימוש ב-RFID. וגם לא כל הספקים הגדולים. P&G כן (ואולי גם יונילוור וקימברלי-קלארק), אבל די זהו…

מעבר לעלות הגבוהה של התגים ושל פרישת קוראי התגים, היו ל-RFID עוד הרבה בעיות. למשל, בשל העובדה שמדובר בגלי רדיו, יש בעיה רצינית מאד של הסתרות והחזרות, בייחוד בסביבת עבודה שיש בה נוזלים או מתכות. וכאן נכנסת לתמונה הנטייה של וול-מארט והספקים הגדולים שלה (למשל ג'ילט) לייפות את המציאות של יישום הפרוייקט כדי להאיץ בכל התעשייה ליישם את הטכנולוגיה. בשנת 2004, ניסו בג'ילט ליישם את הטכנולוגיה ויצאו בהצהרות לתקשורת על יישום מוצלח. בפועל (ביקרתי באתר הניסוי של ג'ילט בארה"ב ב-2004), הם נתקלו בבעיות רבות, בעיקר בגלל שהמוצרים אותם ניסו לתייג היו סכיני גילוח (פריטים קטנים, גניבים ויקרים עם פוטנציאל רווח גבוה ליישום הטכנולוגיה), סוללות ומיכלים מתכתיים. בניגוד להודעות לתקשורת, הניסוי צלע.

גם רשתות שיווק אחרות שניסו ליישם RFID על מוצרים יקרים וגניבים לא הצליחו להפיך את זה לכלכלי, וגילו שעדיף לתייג את הלקוחות במקום, באמצעות כרטיסי לקוח מתמיד עם RFID. זה כמובן מעלה שאלות בנוגע לפרטיות (שאלות העולות גם בנוגע לדרכונים ותעודות זהות עם RFID), שאלות שמפתחי הטכנולוגיה העדיפו להתחמק מלהתייחס אליהן.

בנוסף, RFID לא הצליח לעמוד בתקני האמינות הדרושים ליישום מוצלח, ונשאר בערך ב95-98% אמינות, לא מספיק לספירת מלאי אוטומטית יעילה לדוגמא.

כיום, וול-מארט ירדו מהעץ ומנסים לתייג את החנויות במקום את מרכזי ההפצה. RFID נמצא בשימוש בייחוד ברמת המשטח (פאלט – משטח העץ עליו מונחת הסחורה במחסן או בהובלה), ולא ברמת הפריט. נעשים נסיונות ליישם ברמת הפריט בתעשיית התרופות (שם יש חשיבות עליונה לבקרה ועקיבות של הסחורה, כמו גם למניעת זיופים), כמו גם בעולם התעופה, לשיפור הבקרה על הרכיבים והמערכות (ותחזוקתם) המותקנים במטוסים.

מה הלקח? דבר ראשון, לא להאמין תמיד להצהרות של בעלי עניין ברור כאשר מדובר על טכנולוגיות חדשות.

תגיות:   · · · · 6 תגובות

לבריאות – מה קורה כשדברים הולכים טוב מדי?

26 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה שנים הייתי מעורב בפרוייקט מרתק בחברת תרופות מהגדולות בארה"ב. החברה הגדירה בעיה: היו להם הרבה מוצרים שונים, וביניהם היה קו ייצור אחד (של אחד המוצרים הפופולריים והרווחיים ביותר של החברה) שהפיק תוצאות טובות באופן יוצא מגדר הרגיל. איכות המוצרים היתה מעולה, התפוקות היו פנטסטיות והעובדים היו מרוצים. לכאורה – מה הבעיה? בפועל, הם לא ראו את זה כצרות של עשירים. כמובן שהם רצו להבין מה מייחד את הקו הזה לעומת שאר הקווים וליישם את הדברים הטובים בשאר המוצרים, אבל בנוסף לכך, הם ידעו שעליהם להגדיל את התפוקה בקו באופן משמעותי וחששו שתהליך הגדילה יפגע בדברים הטובים.

הכלי בו בחרנו להשתמש נקרא "System Dynamics". זהו כלי ניתוחי רב עוצמה המאפשר להבין (ולבצע סימולציות של) התנהגות של מערכות מורכבות לאורך זמן. באמצעות בניית מודלים של לולאות פידבק (היזון חוזר), מאגרים וזרימה וההתנהגות שלהם לאורך זמן, ניתן לראות כי גם מערכות פשוטות לכאורה מניבות התנהגות מורכבת מאד, שלא ניתן להבין אותה באמצעות חשיבה בלבד, ויש להשתמש בכלי מחשוב חזקים כדי לנתח אותה. עוד יתרון חשוב מאד הגלום בשימוש בשיטה זו (ואולי היתרון החשוב ביותר) הוא ההבנה העמוקה של התנהגות המערכת והמבנה שלה, שנבנית במהלך תהליך הניתוח. הבנה זו חשובה לעתים תכופות יותר מעצם הניבויים אותם מפיק המודל.

causal_loop_diagram_of_a_model1מודל לדוגמא (מודל של הכוחות האחראיים לצמיחה או הידרדרות של חברות ביטוח באנגליה)

במקרה של החברה איתה עבדנו, המודל כלל הרבה מהמרכיבים של שרשרת האספקה במובנה הרחב: זרימת החומר, הכסף והמידע בין כל השותפים הרלוונטיים בשרשרת, בנוסף לדברים נוספים כמו מיומנות ומוראל כוח העבודה, תחזוקת המכונות וכו'.

גורמים ברורים מאליהם העשויים להשפיע לטובה על איכות המוצרים כמו איכות חומרי הגלם ותחזוקת קווי הייצור התגלו כזהים לשאר קווי הייצור, ולכן לא הסבירו את הפער המשמעותי באיכות המוצרים בין קו זה לקווים האחרים.

במהלך העבודה על הפרוייקט התברר לנו כי הגורם המשמעותי ביותר במערכת זו הוא הגורם האנושי. על ידי ניהול נכון של הכשרת העובדים, כניסת עובדים חדשים לקו ופרישת עובדים וותיקים, כמו גם ניהול סבב התפקידים אותם יבצע כל עובד בקו במהלך הקריירה שלו, נשמרו איכות מוצרים גבוהה, תפוקות גבוהות ומוראל גבוה. אכן, במקרה של הגדלה פתאומית של הייצור, עלולים גורמים אלה לספוג פגיעה אנושה ויש לשמור עליהם מכל משמר.

דוגמא לחברה שכוחות אלו בדיוק הרגו אותה היא PeopleExpress, חברת תעופה שפעלה בארה"ב בשנות השמונים. ועכשיו – הפתעה!

רוצים לנהל את PeopleExpress בעצמכם ולראות איך החברה מתנהגת? קבעו את מהירות הגדילה, מדיניות התמחור, פרסום, כ"א ועוד. החברה שלכם לעשר שנים, האם תפשטו רגל או תשלטו בשוק?

"סימולטור הטיסה" הניהולי הזה בנוי על מודל System Dynamics שבנה פרופ' ג'ון סטרמן מ-MIT.

בהצלחה!

להורדת הסימולטור

תגיות:   · · · · · תגובה אחת

קשה לנבא – בייחוד את העתיד

14 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

החלטות תפעוליות בשרשרת האספקה מתקבלות לטווח הקצר (כמה לייצר, כמה מלאי להחזיק ואיפה, כיצד לתמחר וכו'). לעומת זאת, החלטות אסטרטגיות (כגון מבנה שרשרת האספקה ואופן השימוש האסטרטגי בה, מבנה רשת הייצור והלוגיסטיקה וכו') מתקבלות לעתים רחוקות הרבה יותר, ומשפיעות על התנהגות שרשרת האספקה לשנים רבות קדימה. דבר זה נכון במיוחד כאשר מדובר בחברות גדולות העוסקות בפרוייקטים מורכבים (כגון חברות אנרגיה), אבל לא רק.

לפיכך ברור כי כאשר אנחנו מקבלים החלטות אסטרטגיות כאלה, עלינו לשקול את הסביבה העסקית בעתיד, ולא רק את התנאים בהם אנו מתפקדים בהווה. לשם כך, עלינו לנבא את העתיד.

כשאנו מנסים לדמיין כיצד עשוי להיראות העתיד, אנו משתמשים בשיטות שונות לשם כך. ללא תלות בשיטת החיזוי בה אנו משתמשים, רוב החוקרים מסכימים כי הדבר היחיד בו אנו יכולים להיות בטוחים בנוגע לעתיד הוא שהעתיד טומן בחובו הפתעות. שינויים פתאומיים ומהותיים הם חלק בלתי נפרד מהעתיד, וניתן להיות בטוחים שהם יקרו בשלב כלשהו.

אחת השיטות המעניינות והשימושיות ביותר לתכנון אסטרטגי נקראת "תכנון באמצעות תרחישים".

שיטת ה"תכנון באמצעות תרחישים" מבוססת על ההבנה כי העתיד הוא בלתי צפוי. חוסר היכולת שלנו לחזות בדיוק את העתיד אינה תופעת לוואי הנגרמת בשל מגרעות בשיטות החיזוי בהן אנו משתמשים. חוסר יכולת החיזוי הוא מרכיב מהותי מעצם הוויתו של "העתיד".

קצת היסטוריה

תכנון באמצעות תרחישים נמצא בשימוש צבאי מאז מלחמת העולם השניה ועד היום (האקדמיה הימית של הצי האמריקאי מפורסמת במיוחד בתחום זה). שלא כמו בצבא, השיטה הוכנסה לשימוש בזירה העסקית יחסית לאחרונה. החברה שתרמה את התרומה הנכבדת ביותר לשימוש המסחרי בתרחישים היא חברת Royal Dutch/Shell , שהשתמשה בשיטה כבר בשנות השבעים (בשנת 1970 הם חזו את משבר הנפט של שנת 1973) כדי לחזות את שנות האלפיים. הצלחת השיטה וההבנה כי על "של" לשנות את האופן בו הם מתכננים לקראת העתיד הביאו להקמתה של יחידה לתכנון תרחישים. כיום השיטה נמצאת בשימוש גופים רבים, ביניהם חברות, ארגונים, ממשלות ויחידים.

אז איך עושים את זה?

ניתן להוריד את הקובץ הזה

תגיות:   · · · תגובה אחת

שרשרת אספקה על שולחן הניתוחים – מודל SCOR

14 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

מודל SCOR הוא כלי לניתוח שרשראות אספקה אותו ניתן ליישם בכל חברה, ובאמצעותו לשפר תהליכי ניהול שרשראות אספקה בתוך הארגון, ובין ארגונים שונים. הכלי פותח על ידי חברת PRTM ו-AMR Research, ומשמש כיום (לאחר שאומץ על ידי ה-SCC, Supply Chain Council) כמעט בכל מקום בו יש צורך בתיעוד, ניתוח ושיפור נהלי ניהול שרשראות אספקה. (ראשי התיבות SCOR הן Supply Chain Operations Reference).

מודל SCOR מושתת על שלושה נדבכים: תיעוד ומידול תהליכים, מדידת ביצועים והשוואה אל מול רף ביצוע מיטבי (Best Practices).

אחת הבעיות בפניה ניצבים הבאים לשפר את שרשרת האספקה שלהם היא העובדה כי שרשרת האספקה מורכבת משותפים שונים (חברות שונות), בעלי שפה שונה, נהלים שונים, מטרות שונות וכו'. לפיכך, חשוב ששיטת SCOR תאפשר לתקשר באופן יעיל בין השותפים השונים בשרשרת. לצורך כך, נעשה שימוש ב"אבני בניין" בסיסיות, באמצעותן ניתן לתאר כל שרשרת אספקה, פשוטה או מורכבת ככל שתהיה.

מודל SCOR מתייחס לחמישה תהליכי ניהול בסיסיים: תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות.

תכנון: תהליכים המשמשים לאיזון היצע וביקוש ולתכנון דרישות הרכש, הייצור וההפצה.

מיקור/רכש: תהליכי הרכשת טובין ושירותים לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

ייצור: תהליכים ההופכים חומרי גלם (במובן הרחב, למשל חומרי גלם, תתי מערכות, חלקים וכו') למוצר מוגמר לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

הפצה: תהליכים המספקים מוצר מוגמר כדי למלא אחר ביקוש, לדוגמא ניהול הזמנות ומעקב אחריהן, ניהול תחבורה ולוגיסטיקה, ניהול הפצה.

החזרות: תהליכים להחזרת סחורה מכל סיבה שהיא (החזרת סחורה פגומה, סחורה בסוף מחזור החיים שלה, החזרה מלקוחות ומפיצים, סחורה שהתיישנה וכו'). תהליכים אלו כוללים גם תמיכה במוצר לאחר המכירה והאספקה.

מבחינת היקף ועומק התהליכים אותם מתאר SCOR, המודל משמש לתיאור כל מסלול הממשק עם הלקוח, מקבלת ההזמנה ועד לגביית התשלום המלא עבור הסחורה. כמו כן, המודל מתאר את התהליכים (מבחינה עסקית) אותם עוברים כל המוצרים והשירותים, מהספקים של הספקים ועד הלקוחות של הלקוחות, כולל מכשור ומכונות, ציוד, חלפים, חומרי גלם, מוצרים, תוכנה וכו'. בנוסף, המודל משמש לתיאור ההבנה שלנו את השוק וההתמודדות עמו, מחיזוי ביקוש כולל ועד מילוי כל הזמנה והזמנה.

בכל אחד מחמשת תהליכי העל איתם מתמודד SCOR (תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות), נעשה המידול בשלוש רמות: הגדרת היקף התהליך (Scope), תצורת שרשרת האספקה, וניתוח פרטי התהליכים, כולל ביצועים.

באשר למדידת ביצועים וניתוחם, מודל SCOR מכיל מעל 150 מדדים שונים (KPI – Key Performance Indicators), שמקורם בניסיון המצטבר של מחברי SCOR. כמו הניתוח לעיל, המורכב מרמות שונות, כך גם המדדים מחולקים לרמות שונות והיררכיות.

לאחר מדידת ביצועי שרשרת האספקה וזיהוי אותם האיזורים הזקוקים לשיפור, SCOR מציע כ-450 נהלים ממולצים (Best Practices), שוב, בהתבסס על נסיונם המצטבר של התורמים לבניית SCOR. נהלים אלו עונים על הדרישות הבאות: עליהם להיות עדכניים, מובנים, מוכחים, בשימוש במגוון סביבות עבודה ובעלי השפעה חיובית על ביצועי החברה, בין עם באמצעות שיפור (במהירות, הכנסות, איכות וכו') או חסכון (שיפור ניצולת, הוצאות, הפסדים, החזרות וכו').

יחד עם השימושיות הרבה שיש למודל בתיאור, ניתוח, שיפור ותקשור שרשרת האספקה, ניתן לראות כי אינו כולל כלים מובנים ליצירתיות אסטרטגית (לדוגמא תכנון מבנה שרשרת אספקה חדשני שיעניק לחברה ייתרון תחרותי בר קיימא). במקרה בו אנו מתכננים מחדש את שרשרת האספקה ככלי אסטרטגי, יספק לנו המודל את הכלים המתוארים לעיל לבחינת תצורות שרשראות אספקה שונות תחת תרחישים שונים. על כלים נוספים ליצירתיות אסטרטגית ובחינת תרחישים שונים – בפוסט נפרד.

תגיות:   · · ניתן להגיב.

שרשרת היא שרשרת, לא?

14 בינואר, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה ימים קיבלתי טלפון. על הקו מנהל מפעל מהמובילים בתחומו בארץ. "אחת המכונות שלנו מושבתת" הוא אמר. "קיבלתי את הכרטיס שלך ואני מבין שאתה מומחה לשרשראות אספקה. אולי תוכל לתקן לנו את השרשרת במכונה?"

באופניים או במפעל, שרשרת היא שרשרת ותפקידה הפשוט הוא לחבר בין החלקים ולהפעיל אותם באופן האופטימלי, היעיל, החסכוני והרווחי ביותר האפשרי.
באופניים – תנועה חלקה ורציפה של הגלגלים תגבר על מהמורות בדרך ובעולם האמיתי – החיבור היעיל בין הספקים של הספקים ללקוחות של הלקוחות יעזור לנו לעשות יותר כסף. נשמע הגיוני, נכון? לא כל כך פשוט.

בתור התחלה, שיתוף פעולה כזה עומד לעתים קרובות בניגוד לאופן בו מנוהלות חברות ולאופן בו מתוגמלים מקבלי ההחלטות בהן. למנהלי חברות מטרה אחת – לשפר את פעילותן עד כמה שניתן, וזאת לפעמים על חשבון שותפיהן בשרשרת.
אופן הפעולה הזה נובע בין השאר מהעובדה שכל בעל תפקיד נמדד ומתוגמל על בסיס ביצועי החלק שלו בשרשרת, ולא על בסיס ביצועי השרשרת כולה. אנשי שיווק מתוגמלים על מכירות (ולכן "ינפחו" תחזיות ביקוש כדי להבטיח זמינות מלאי), אנשי רכש יתוגמלו על חיסכון בהוצאות (ולכן עלולים לרכוש כמויות גדולות מדי ויתפשרו על זמני אספקה) ומחלקת האשראי עשוייה להקצות אשראי ללקוחות ולמפיצים באופן שמעודד החדרה של מוצרים חדשים לשוק מבלי לקחת בחשבון עלויות החזרת סחורה. אנשי הפיתוח עשויים שלא לקחת בחשבון את מגוון חומרי הגלם והרכיבים אותם החברה כבר רוכשת בבואם לתכנן מוצרים חדשים, ואנשי הלוגיסטיקה עשויים להיות מתוגמלים על עמידה בזמני אספקה בלבד, מבלי לקחת בחשבון את העובדה כי לא כל הלקוחות נוצרו שווים וכי לעתים אין הגיון כלכלי במתן רמת שרות זהה לכל לקוח ולקוח.

שרשרת האספקה קיימת למעשה בכל עסק שהוא. בקצה אחד שלה – הליך ייצור ראשוני של מוצר – בורג, חלון, מנוע חיפוש או אפליקציה כלשהי, החל משלבי המחקר והפיתוח, כמו גם זמינות חומרי הגלם. בקצה השני- בית הלקוח (וניתן כמובן גם להרחיב את השרשרת כך שתכלול טיפול במוצר בגמר השימוש בו, פירוק, מיחזור וכו'). בדרך שלבים רבים הכוללים למשל כספים, לוגיסטיקה ושיווק. מהצדדים – המתחרים. בחינה של כל המרכיבים ושילובם זה בזה, מספקת מגוון הזדמנויות להגדלת רווחי כל החברים בשרשרת ולייעול מקסימלי של התנהגותה, דרך הגדלת נפחי המכירות, הוזלת העלויות או הגדלת הרווחים. בנוסף, כולל התהליך חיזוי ביקושים מדוייק ותיאום ביקושים אלו עם ההיצע לאורך השרשרת, כמו גם בחירת ערוצי הפצה, מגוון מוצרים ומיקום מפעלים ומחסנים.

תחום ניהול שרשראות האספקה התפתח מכיוון תפעולי/לוגיסטי בתעשיות חומריות. בפועל, השליטה בזרימת חומר, מידע וכסף בין חברות, ספקים ולקוחות יוצרת תהליך חוצה ארגונים. למעשה, בעידן שבו בתי עסק רבים מוכרים גם באופן מקוון, הם קשובים יותר ללקוחות ומודעים לאופן הפעילות של כל חוליה בשרשרת.
בבחינה מקרוב, כל תעשיה – וירטואלית או חומרית בונה את שרשרת האספקה שלה. דין תעשיה כדין חברת ווב המספקת פתרונות תוכנה, שירותים פיננסים או כל מיזם אינטרנטי אחר. עליהן לזהות או להגדיר את חוליות השרשרת, לייעל את הקשרים ביניהן וכך למקסם את הרווח ולפתוח פער תחרותי שבשלב מסוים יהיה גדול מדי לגישור ובכך להפוך לחדשניות, מתוות דרך ובעיקר – בלתי ניתנות להתעלמות.

תגיות:   · · ניתן להגיב.