ניהול שרשראות אספקה

המקור למידע שימושי

ניהול שרשראות אספקה header image 4

לבריאות – מה קורה כשדברים הולכים טוב מדי?

26 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה שנים הייתי מעורב בפרוייקט מרתק בחברת תרופות מהגדולות בארה"ב. החברה הגדירה בעיה: היו להם הרבה מוצרים שונים, וביניהם היה קו ייצור אחד (של אחד המוצרים הפופולריים והרווחיים ביותר של החברה) שהפיק תוצאות טובות באופן יוצא מגדר הרגיל. איכות המוצרים היתה מעולה, התפוקות היו פנטסטיות והעובדים היו מרוצים. לכאורה – מה הבעיה? בפועל, הם לא ראו את זה כצרות של עשירים. כמובן שהם רצו להבין מה מייחד את הקו הזה לעומת שאר הקווים וליישם את הדברים הטובים בשאר המוצרים, אבל בנוסף לכך, הם ידעו שעליהם להגדיל את התפוקה בקו באופן משמעותי וחששו שתהליך הגדילה יפגע בדברים הטובים.

הכלי בו בחרנו להשתמש נקרא "System Dynamics". זהו כלי ניתוחי רב עוצמה המאפשר להבין (ולבצע סימולציות של) התנהגות של מערכות מורכבות לאורך זמן. באמצעות בניית מודלים של לולאות פידבק (היזון חוזר), מאגרים וזרימה וההתנהגות שלהם לאורך זמן, ניתן לראות כי גם מערכות פשוטות לכאורה מניבות התנהגות מורכבת מאד, שלא ניתן להבין אותה באמצעות חשיבה בלבד, ויש להשתמש בכלי מחשוב חזקים כדי לנתח אותה. עוד יתרון חשוב מאד הגלום בשימוש בשיטה זו (ואולי היתרון החשוב ביותר) הוא ההבנה העמוקה של התנהגות המערכת והמבנה שלה, שנבנית במהלך תהליך הניתוח. הבנה זו חשובה לעתים תכופות יותר מעצם הניבויים אותם מפיק המודל.

causal_loop_diagram_of_a_model1מודל לדוגמא (מודל של הכוחות האחראיים לצמיחה או הידרדרות של חברות ביטוח באנגליה)

במקרה של החברה איתה עבדנו, המודל כלל הרבה מהמרכיבים של שרשרת האספקה במובנה הרחב: זרימת החומר, הכסף והמידע בין כל השותפים הרלוונטיים בשרשרת, בנוסף לדברים נוספים כמו מיומנות ומוראל כוח העבודה, תחזוקת המכונות וכו'.

גורמים ברורים מאליהם העשויים להשפיע לטובה על איכות המוצרים כמו איכות חומרי הגלם ותחזוקת קווי הייצור התגלו כזהים לשאר קווי הייצור, ולכן לא הסבירו את הפער המשמעותי באיכות המוצרים בין קו זה לקווים האחרים.

במהלך העבודה על הפרוייקט התברר לנו כי הגורם המשמעותי ביותר במערכת זו הוא הגורם האנושי. על ידי ניהול נכון של הכשרת העובדים, כניסת עובדים חדשים לקו ופרישת עובדים וותיקים, כמו גם ניהול סבב התפקידים אותם יבצע כל עובד בקו במהלך הקריירה שלו, נשמרו איכות מוצרים גבוהה, תפוקות גבוהות ומוראל גבוה. אכן, במקרה של הגדלה פתאומית של הייצור, עלולים גורמים אלה לספוג פגיעה אנושה ויש לשמור עליהם מכל משמר.

דוגמא לחברה שכוחות אלו בדיוק הרגו אותה היא PeopleExpress, חברת תעופה שפעלה בארה"ב בשנות השמונים. ועכשיו – הפתעה!

רוצים לנהל את PeopleExpress בעצמכם ולראות איך החברה מתנהגת? קבעו את מהירות הגדילה, מדיניות התמחור, פרסום, כ"א ועוד. החברה שלכם לעשר שנים, האם תפשטו רגל או תשלטו בשוק?

"סימולטור הטיסה" הניהולי הזה בנוי על מודל System Dynamics שבנה פרופ' ג'ון סטרמן מ-MIT.

בהצלחה!

להורדת הסימולטור

תגיות:   · · · · · תגובה אחת

קשה לנבא – בייחוד את העתיד

14 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

החלטות תפעוליות בשרשרת האספקה מתקבלות לטווח הקצר (כמה לייצר, כמה מלאי להחזיק ואיפה, כיצד לתמחר וכו'). לעומת זאת, החלטות אסטרטגיות (כגון מבנה שרשרת האספקה ואופן השימוש האסטרטגי בה, מבנה רשת הייצור והלוגיסטיקה וכו') מתקבלות לעתים רחוקות הרבה יותר, ומשפיעות על התנהגות שרשרת האספקה לשנים רבות קדימה. דבר זה נכון במיוחד כאשר מדובר בחברות גדולות העוסקות בפרוייקטים מורכבים (כגון חברות אנרגיה), אבל לא רק.

לפיכך ברור כי כאשר אנחנו מקבלים החלטות אסטרטגיות כאלה, עלינו לשקול את הסביבה העסקית בעתיד, ולא רק את התנאים בהם אנו מתפקדים בהווה. לשם כך, עלינו לנבא את העתיד.

כשאנו מנסים לדמיין כיצד עשוי להיראות העתיד, אנו משתמשים בשיטות שונות לשם כך. ללא תלות בשיטת החיזוי בה אנו משתמשים, רוב החוקרים מסכימים כי הדבר היחיד בו אנו יכולים להיות בטוחים בנוגע לעתיד הוא שהעתיד טומן בחובו הפתעות. שינויים פתאומיים ומהותיים הם חלק בלתי נפרד מהעתיד, וניתן להיות בטוחים שהם יקרו בשלב כלשהו.

אחת השיטות המעניינות והשימושיות ביותר לתכנון אסטרטגי נקראת "תכנון באמצעות תרחישים".

שיטת ה"תכנון באמצעות תרחישים" מבוססת על ההבנה כי העתיד הוא בלתי צפוי. חוסר היכולת שלנו לחזות בדיוק את העתיד אינה תופעת לוואי הנגרמת בשל מגרעות בשיטות החיזוי בהן אנו משתמשים. חוסר יכולת החיזוי הוא מרכיב מהותי מעצם הוויתו של "העתיד".

קצת היסטוריה

תכנון באמצעות תרחישים נמצא בשימוש צבאי מאז מלחמת העולם השניה ועד היום (האקדמיה הימית של הצי האמריקאי מפורסמת במיוחד בתחום זה). שלא כמו בצבא, השיטה הוכנסה לשימוש בזירה העסקית יחסית לאחרונה. החברה שתרמה את התרומה הנכבדת ביותר לשימוש המסחרי בתרחישים היא חברת Royal Dutch/Shell , שהשתמשה בשיטה כבר בשנות השבעים (בשנת 1970 הם חזו את משבר הנפט של שנת 1973) כדי לחזות את שנות האלפיים. הצלחת השיטה וההבנה כי על "של" לשנות את האופן בו הם מתכננים לקראת העתיד הביאו להקמתה של יחידה לתכנון תרחישים. כיום השיטה נמצאת בשימוש גופים רבים, ביניהם חברות, ארגונים, ממשלות ויחידים.

אז איך עושים את זה?

ניתן להוריד את הקובץ הזה

תגיות:   · · · תגובה אחת

שרשרת אספקה על שולחן הניתוחים – מודל SCOR

14 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

מודל SCOR הוא כלי לניתוח שרשראות אספקה אותו ניתן ליישם בכל חברה, ובאמצעותו לשפר תהליכי ניהול שרשראות אספקה בתוך הארגון, ובין ארגונים שונים. הכלי פותח על ידי חברת PRTM ו-AMR Research, ומשמש כיום (לאחר שאומץ על ידי ה-SCC, Supply Chain Council) כמעט בכל מקום בו יש צורך בתיעוד, ניתוח ושיפור נהלי ניהול שרשראות אספקה. (ראשי התיבות SCOR הן Supply Chain Operations Reference).

מודל SCOR מושתת על שלושה נדבכים: תיעוד ומידול תהליכים, מדידת ביצועים והשוואה אל מול רף ביצוע מיטבי (Best Practices).

אחת הבעיות בפניה ניצבים הבאים לשפר את שרשרת האספקה שלהם היא העובדה כי שרשרת האספקה מורכבת משותפים שונים (חברות שונות), בעלי שפה שונה, נהלים שונים, מטרות שונות וכו'. לפיכך, חשוב ששיטת SCOR תאפשר לתקשר באופן יעיל בין השותפים השונים בשרשרת. לצורך כך, נעשה שימוש ב"אבני בניין" בסיסיות, באמצעותן ניתן לתאר כל שרשרת אספקה, פשוטה או מורכבת ככל שתהיה.

מודל SCOR מתייחס לחמישה תהליכי ניהול בסיסיים: תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות.

תכנון: תהליכים המשמשים לאיזון היצע וביקוש ולתכנון דרישות הרכש, הייצור וההפצה.

מיקור/רכש: תהליכי הרכשת טובין ושירותים לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

ייצור: תהליכים ההופכים חומרי גלם (במובן הרחב, למשל חומרי גלם, תתי מערכות, חלקים וכו') למוצר מוגמר לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

הפצה: תהליכים המספקים מוצר מוגמר כדי למלא אחר ביקוש, לדוגמא ניהול הזמנות ומעקב אחריהן, ניהול תחבורה ולוגיסטיקה, ניהול הפצה.

החזרות: תהליכים להחזרת סחורה מכל סיבה שהיא (החזרת סחורה פגומה, סחורה בסוף מחזור החיים שלה, החזרה מלקוחות ומפיצים, סחורה שהתיישנה וכו'). תהליכים אלו כוללים גם תמיכה במוצר לאחר המכירה והאספקה.

מבחינת היקף ועומק התהליכים אותם מתאר SCOR, המודל משמש לתיאור כל מסלול הממשק עם הלקוח, מקבלת ההזמנה ועד לגביית התשלום המלא עבור הסחורה. כמו כן, המודל מתאר את התהליכים (מבחינה עסקית) אותם עוברים כל המוצרים והשירותים, מהספקים של הספקים ועד הלקוחות של הלקוחות, כולל מכשור ומכונות, ציוד, חלפים, חומרי גלם, מוצרים, תוכנה וכו'. בנוסף, המודל משמש לתיאור ההבנה שלנו את השוק וההתמודדות עמו, מחיזוי ביקוש כולל ועד מילוי כל הזמנה והזמנה.

בכל אחד מחמשת תהליכי העל איתם מתמודד SCOR (תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות), נעשה המידול בשלוש רמות: הגדרת היקף התהליך (Scope), תצורת שרשרת האספקה, וניתוח פרטי התהליכים, כולל ביצועים.

באשר למדידת ביצועים וניתוחם, מודל SCOR מכיל מעל 150 מדדים שונים (KPI – Key Performance Indicators), שמקורם בניסיון המצטבר של מחברי SCOR. כמו הניתוח לעיל, המורכב מרמות שונות, כך גם המדדים מחולקים לרמות שונות והיררכיות.

לאחר מדידת ביצועי שרשרת האספקה וזיהוי אותם האיזורים הזקוקים לשיפור, SCOR מציע כ-450 נהלים ממולצים (Best Practices), שוב, בהתבסס על נסיונם המצטבר של התורמים לבניית SCOR. נהלים אלו עונים על הדרישות הבאות: עליהם להיות עדכניים, מובנים, מוכחים, בשימוש במגוון סביבות עבודה ובעלי השפעה חיובית על ביצועי החברה, בין עם באמצעות שיפור (במהירות, הכנסות, איכות וכו') או חסכון (שיפור ניצולת, הוצאות, הפסדים, החזרות וכו').

יחד עם השימושיות הרבה שיש למודל בתיאור, ניתוח, שיפור ותקשור שרשרת האספקה, ניתן לראות כי אינו כולל כלים מובנים ליצירתיות אסטרטגית (לדוגמא תכנון מבנה שרשרת אספקה חדשני שיעניק לחברה ייתרון תחרותי בר קיימא). במקרה בו אנו מתכננים מחדש את שרשרת האספקה ככלי אסטרטגי, יספק לנו המודל את הכלים המתוארים לעיל לבחינת תצורות שרשראות אספקה שונות תחת תרחישים שונים. על כלים נוספים ליצירתיות אסטרטגית ובחינת תרחישים שונים – בפוסט נפרד.

תגיות:   · · ניתן להגיב.

שרשרת היא שרשרת, לא?

14 בינואר, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה ימים קיבלתי טלפון. על הקו מנהל מפעל מהמובילים בתחומו בארץ. "אחת המכונות שלנו מושבתת" הוא אמר. "קיבלתי את הכרטיס שלך ואני מבין שאתה מומחה לשרשראות אספקה. אולי תוכל לתקן לנו את השרשרת במכונה?"

באופניים או במפעל, שרשרת היא שרשרת ותפקידה הפשוט הוא לחבר בין החלקים ולהפעיל אותם באופן האופטימלי, היעיל, החסכוני והרווחי ביותר האפשרי.
באופניים – תנועה חלקה ורציפה של הגלגלים תגבר על מהמורות בדרך ובעולם האמיתי – החיבור היעיל בין הספקים של הספקים ללקוחות של הלקוחות יעזור לנו לעשות יותר כסף. נשמע הגיוני, נכון? לא כל כך פשוט.

בתור התחלה, שיתוף פעולה כזה עומד לעתים קרובות בניגוד לאופן בו מנוהלות חברות ולאופן בו מתוגמלים מקבלי ההחלטות בהן. למנהלי חברות מטרה אחת – לשפר את פעילותן עד כמה שניתן, וזאת לפעמים על חשבון שותפיהן בשרשרת.
אופן הפעולה הזה נובע בין השאר מהעובדה שכל בעל תפקיד נמדד ומתוגמל על בסיס ביצועי החלק שלו בשרשרת, ולא על בסיס ביצועי השרשרת כולה. אנשי שיווק מתוגמלים על מכירות (ולכן "ינפחו" תחזיות ביקוש כדי להבטיח זמינות מלאי), אנשי רכש יתוגמלו על חיסכון בהוצאות (ולכן עלולים לרכוש כמויות גדולות מדי ויתפשרו על זמני אספקה) ומחלקת האשראי עשוייה להקצות אשראי ללקוחות ולמפיצים באופן שמעודד החדרה של מוצרים חדשים לשוק מבלי לקחת בחשבון עלויות החזרת סחורה. אנשי הפיתוח עשויים שלא לקחת בחשבון את מגוון חומרי הגלם והרכיבים אותם החברה כבר רוכשת בבואם לתכנן מוצרים חדשים, ואנשי הלוגיסטיקה עשויים להיות מתוגמלים על עמידה בזמני אספקה בלבד, מבלי לקחת בחשבון את העובדה כי לא כל הלקוחות נוצרו שווים וכי לעתים אין הגיון כלכלי במתן רמת שרות זהה לכל לקוח ולקוח.

שרשרת האספקה קיימת למעשה בכל עסק שהוא. בקצה אחד שלה – הליך ייצור ראשוני של מוצר – בורג, חלון, מנוע חיפוש או אפליקציה כלשהי, החל משלבי המחקר והפיתוח, כמו גם זמינות חומרי הגלם. בקצה השני- בית הלקוח (וניתן כמובן גם להרחיב את השרשרת כך שתכלול טיפול במוצר בגמר השימוש בו, פירוק, מיחזור וכו'). בדרך שלבים רבים הכוללים למשל כספים, לוגיסטיקה ושיווק. מהצדדים – המתחרים. בחינה של כל המרכיבים ושילובם זה בזה, מספקת מגוון הזדמנויות להגדלת רווחי כל החברים בשרשרת ולייעול מקסימלי של התנהגותה, דרך הגדלת נפחי המכירות, הוזלת העלויות או הגדלת הרווחים. בנוסף, כולל התהליך חיזוי ביקושים מדוייק ותיאום ביקושים אלו עם ההיצע לאורך השרשרת, כמו גם בחירת ערוצי הפצה, מגוון מוצרים ומיקום מפעלים ומחסנים.

תחום ניהול שרשראות האספקה התפתח מכיוון תפעולי/לוגיסטי בתעשיות חומריות. בפועל, השליטה בזרימת חומר, מידע וכסף בין חברות, ספקים ולקוחות יוצרת תהליך חוצה ארגונים. למעשה, בעידן שבו בתי עסק רבים מוכרים גם באופן מקוון, הם קשובים יותר ללקוחות ומודעים לאופן הפעילות של כל חוליה בשרשרת.
בבחינה מקרוב, כל תעשיה – וירטואלית או חומרית בונה את שרשרת האספקה שלה. דין תעשיה כדין חברת ווב המספקת פתרונות תוכנה, שירותים פיננסים או כל מיזם אינטרנטי אחר. עליהן לזהות או להגדיר את חוליות השרשרת, לייעל את הקשרים ביניהן וכך למקסם את הרווח ולפתוח פער תחרותי שבשלב מסוים יהיה גדול מדי לגישור ובכך להפוך לחדשניות, מתוות דרך ובעיקר – בלתי ניתנות להתעלמות.

תגיות:   · · ניתן להגיב.