תגית: אסטרטגיה

פורסם ב

מה יקרה אם לא נוכל לטוס יותר?

באחד הפוסטים הקודמים סקרתי את שיטת "התכנון באמצעות תרחישים".

על קצה המזלג, אחד הייתרונות בשיטה זו הוא האפשרות לברר עם עצמנו על איזה הנחות באמת מבוסס מבנה שרשרת האספקה שלנו.

כאשר בחנתי את ישימותה של השיטה לתכנון שרשראות אספקה, התעוררו חילוקי דעות ביני ובין אחד מהמאורות הגדולים בתחום. בזמנו (2004) טענתי שארכיטקטורת שרשרת האספקה המודרנית מסתמכת על ההנחה שאפשר לטוס, ושזאת אינה הנחה מובנת מאליה. ייתכן, כך טענתי, ששינויים קיצוניים ומהירים במזג האוויר, או התפרצות וולקנית ימנעו טיסות באופן ארוך טווח. הוא פטר את הטיעון בזלזול וסיווג אותו כנמצא מחוץ לטווח התרחישים אותם יש לבחון.

אז מה עוד אפשר לומר חוץ מ"אמרתי לך"?

בימים האחרונים מסתמנת תכונה באתרי האינטרנט ובפורומים המקצועיים המוקדשים לנושא ניהול שרשרת האספקה. באחד מהם (Husdal.com) מובא ניתוח קצר של השפעתה האפשרית של התפרצות הר הגעש על הלוגיסטיקה העולמית בטווח הקצר (ימים), הבינוני (שבועות) והארוך (שנה). מה לדעתכן/ם יכולות להיות ההשפעות?

אני יכול לחשוב על כמה השפעות אפשריות:

1. פיטורים מיידיים (כבר קורה) בחברות תעופה שאינן בעלות רזרבות מזומנים מספיקות, וכתוצאה מכך התעוררות בקרב איגודים מקצועיים וייתכן גם סובסידיות ממשלתיות לתעשיה זו

2. קריסת תעשיות המבוססות על טריות ושילוח למרחקים ארוכים (ייצוא הפירות והפרחים מישראל לאירופה)

3. שינוי בתזונת מדינות מסויימות (למשל אנגליה) עד להסדרת נתיבי תחבורה חלופיים (הובלה ימית במקום הובלה אווירית)

4. קריסת מערכות הנסמכות על תמיכה פיזית של נציגי תמיכה ותחזוקה גלובליים

5. בחינה מחדש של הסיכונים באסטרטגיית "שרשרת האספקה הרזה" או Just-In-Time, הדוגלת בזמינות חומרים וחלפים על פי דרישה, ובאי החזקת מלאי בטחון

6. ומה עוד?…

פורסם ב

החיפזון מהשטן – Postponement

משנה לשנה, חברות מתמודדות עם דרישות הולכות ומתגברות מצד הלקוחות, הן לרמת שירות גבוהה יותר והן לבידול מוצרים חד יותר, עד לרמה של התאמה אישית של מוצרים לדרישות לקוח ספציפי או תת-שוק מסוים. דבר זה מקשה יותר ויותר על חיזוי ביקוש מדויק למוצרים אותם מציעה החברה, וזאת בשל הגידול בהיצע המוצרים אותם על החברה לספק. מצד שני, חברות מעוניינות להחזיק מלאים קטנים יותר כדי לצמצם בעלויות.
אחת השיטות להתמודד בהצלחה עם מגמות אלה היא Postponement או "בידול מאוחר".
בבסיס השיטה עומדת ההבנה שככל שחיזוי הביקוש נעשה מאוחר יותר או קרוב יותר ללקוח (וכך גם הייצור), כך ישתפר דיוק תחזית הביקוש וניתן יהיה לענות באופן טוב יותר על צרכי השוק, תוך הפחתת הצורך בהחזקת מלאים. כל זה נשמע טוב ויפה, אם כי תיאורטי משהו. באמצעות הדוגמאות הבאות לשימוש ב-Postponement נוכל להבין טוב יותר את מהות השינוי בפעילות שרשרת האספקה והתועלת הגלומה בשינוי כזה.

HP – מדפסות הזרקת דיו

deskjetבשנות ה-90, נתקלה חברת HP בבעיה חמורה. שוק מדפסות הזרקת הדיו הציג נתוני צמיחה מרשימים, וכך גם נתח השוק של חברת HP. המדפסות יוצרו בקנדה ונמכרו בכל העולם. בד בבד עם הגידול בנתח השוק ובביקוש, חל גם גידול בטווח המוצרים אותם הציעה HP ללקוחותיה, כאשר כל דגם ודגם היה צריך להתאים לכל תת-שוק, למשל מבחינת ספק הכוח ותקע החשמל, כמו גם מבחינת ספרות ההדרכה הנלווית למדפסת, תוויות האזהרה הצמודות אליה והאריזה המתאימה. מכיוון שמפיצי המדפסות לא רצו (או לא יכלו) להחזיק מלאים גדולים, הם דרשו מ-HP להחזיק מלאים שיאפשרו לה למלא כל הזמנה במרכזי ההפצה האזוריים שלה. כתוצאה מכך, נוצרו רמות מלאי גבוהות מאד – במיוחד במרכז ההפצה במערב אירופה, יחד עם חוסר יכולת למלא את הדרישה לשווקים ספציפיים – כלומר היה מלאי אבל לא של המדפסות הנכונות. מכיוון שהמדפסות נשלחו מקנדה לאירופה בדרך הים, לא ניתן היה להגיב לצרכי מרכז ההפצה בזמן אמת.

במקום לנסות ולחזות מראש את הביקוש למדפסות השונות בכל מדינה ומדינה, שינתה HP את מבנה שרשרת האספקה שלה, כמו גם את תכנון המדפסות. היא התחילה לייצר מדפסות ווניל (Vanilla Printers): מדפסות ללא ספק כוח, כבל חשמל, תוויות וספרות הדרכה, ולשלח אותן במצבן הזה למרכז ההפצה האירופאי. דבר זה איפשר ל-HP לחזות את הביקוש למדפסות בשוק האירופאי ככלל, במקום לכל מדינה בנפרד, דבר שהפחית משמעותית את שונות הביקוש בין חודש אחד למשנהו, ושיפר משמעותית את איכות התחזיות. התאמת המדפסות לשווקי היעד הספציפיים נעשתה במרכז ההפצה, עם קבלת ההזמנה, תוך שמירה על רמות מלאי בטחון מינימאליות למדפסות מוכנות. כך שיפרה HP משמעותית את זמינות המדפסות תוך הפחתה דרסטית ברמות המלאי.

צבע הכסף – Sherwin Williams

dk_blue_sherwinwilliamsחברת Sherwin Williams מייצרת צבעים לצביעת הבית. העלייה בביקוש לצבעי-קירות ייחודיים הובילה לגידול במגוון המוצרים אותם מציעה החברה ללקוחותיה, בעיקר חנויות "עשה זאת בעצמך". עליה זו הובילה לבעיה כפולה – מצד אחד, החברה לא הצליחה לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים, ומצד שני, שטח המדף הזמין לכל צבע וצבע הלך ופחת, וההוצאה הכוללת על קניית שטח מדף מהקמעונאיות המשווקות את מוצרי החברה הלכה ותפחה.
Sherwin Williams הגיעה למסקנה שכדאי לה להשקיע בטכנולוגיה חדשה ובשינוי מבנה שרשרת האספקה, ועל ידי כך לחסוך בהוצאות הובלה, אחזקת מלאי (הן אצלה והן אצל המפיצים/משווקים) ושטח מדף.

במקום לנסות ולספק מגוון צבעים גדול, הציבה Sherwin Williams צבע בסיס לבן בלבד על מדפי החנויות, ומכונות לערבול צבע בנקודות המכירה. המכונות היו מצוידות בצבעי בסיס מרוכזים אותם ניתן להוסיף באופן ממוחשב לצבע הבסיס הלבן, ובמחשב המאפשר להרכיב את ה"מתכון" הנכון בהתאם לצבע הסופי שהלקוח מבקש, כמעט ללא הגבלה על מבחר הגוונים האפשריים. צבעי הבסיס המרוכזים זולים יחסית ואינם תופסים מקום במחסן, שטח המדף הדרוש לצבע הבסיס נמוך משמעותית, מבחר הצבעים הזמין ללקוח אינו מוגבל כלל, ואין צורך לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים.

בתמונה – תווית התכולה על פח צבע מותאם אישית של Sherwin Williams, לפי  הגדרות הלקוח שהביא דוגמית צבע לחנות וקיבל צבע בהתאמה אישית על המקום.

Benetton – אל תשכח לקחת סוודר!

united-colors-bennetonגם חברת Benetton לא הצליחה לחזות את הביקוש לבגדים בצבעים ספציפיים, דבר שגרם לחוסר יכולת לספק ביקוש מחד, ולמלאי עודף של בגדים בצבעים אחרים מאידך. הפתרון – אסטרטגיה מעורבת של Postponement. חלק מהבגדים מיוצרים על סמך תחזית הביקוש, וחלק מיוצרים מאריגים נטולי צבע (Greige) ונצבעים רק לאחר שהביקוש מתממש.

לסיכום – לעתים כדאי לשקול תכנון מחדש של שרשרת האספקה ו/או המוצר כדי לחסוך בעלויות מלאי ולשפר את רמת השירות, על ידי העברת החיזוי/הייצור קרוב יותר את הלקוח, הן מבחינת מרחק והן מבחינת זמן. האם גם לכם עשוי פתרון כזה להתאים?

postponement graphic

פורסם ב

מתנה בחינם

איך זה שאנחנו יכולים לשבת כל היום על גוגל בחינם (חיפוש, דוא"ל, לוח שנה, מסמכים), ועדיין זו אחת החברות הגדולות והרווחיות ביותר?
למה לתת מוצרים ממשיים בחינם, ולמה לא?
האם מודלים כלכליים, שיטות ניהול ואסטרטגיה כפי שאנו מכירים אותה יכולים להתמודד עם כלכלה המבוססת על המחיר "0$"?
כריס אנדרסון כתב על זה ספר.

לשמיעת הספר בחינם (ניתן להוריד את כל הספר לשמיעה בשעות הפנאי)

לקריאת הספר בחינם (יכול להיות שלא ניתן יהיה לקרוא את הספר מחוץ לארה"ב. לפעמים זה מצליח ולפעמים לא…)

ולרכישת הספר…

לרכישת הספר

פורסם ב

לחם ארז, דומינו'ס פיצה, שקרים ודונאטס

לפני כמה ימים ביקרנו בסניף "לחם ארז". השירות היה מצויין, וכך גם המנות אותן הזמנו. אלא מה, אחת המנות התעכבה מעט ביציאתה מהמטבח והגיעה לבסוף כמה דקות לאחר חברותיה. כאשר המלצרית החביבה התנצלה לראשונה על העיכוב הצפוי (של כשתי דקות), הבהרנו לה שאין שום בעיה, היות שעיתותינו בידינו ואנחנו נהנים מהשיחה הנעימה בינתיים. לאחר כשתי דקות נוספות, התנצלה המלצרית שוב וסיפרה לנו שהטבח שרף את המנה שלנו ולכן הוא מכין מנה חדשה, שתגיע בעוד שתי דקות נוספות. כמו כן, הציעה המלצרית החביבה לפצות אותנו בכיכר לחם לפי בחירתנו. הופתענו לטובה, והבהרנו למלצרית שממש לא ציפינו לקבל פיצוי על איחור של חמש דקות בהגעת מנה לשולחן, ושנשמח אם היא תבחר עבורינו כיכר לחם, היות שהמבחר רב ואנחנו סומכים על טעמה. ואכן, תוך כדקה הגיעה המנה (שהיתה מצויינת) באיחור כולל של כחמש דקות (ממש לא איחור נורא), ועימה כיכר לחם ארוזה היטב. יצאנו מהמסעדה שמחים וטובי לב, וחלקנו את הסיפור עם קרובים ומכרים (ומבקרים באתר…).

לחם תוצרת בית, לא של לחם ארז...

כמובן שהסכמנו בינינו שחוויית הביקור במקום היתה חיובית מאד, ושמשבר המנה השרופה טופל ביעילות רבה על ידי המלצרית. אבל אז התגנבו חשדות לליבנו. הייתכן שהמנה לא נשרפה כלל וכלל?

האם ייתכן שבשל השעה המאוחרת (שש בערב) הצטבר מלאי לחם בחנות, והרי לחם בסוף היום שווה פחות מלחם בתחילת היום, היות והסיכוי למכור אותו הולך ומצטמצם, והלחם לא יצלח למכירה ביום המחרת. היות שכך, הייתכן והוחלט להעניק את הלחם במתנה ללקוחות בסוף היום? ואם כן, האם יש עדיפות להענקת הלחם כפיצוי, יותר מאשר כמתנה פשוטה? לקוח יכול להניח שמחירה של מתנה פשוטה מגולם היכן שהוא במחיר המנה אותו הוא משלם (הרי כל לקוח יודע – אין מתנות חינם), ואילו פיצוי על טעות, אין מחירו מגולם. יתירה מכך, באמצעות "פיצוי" כזה יוצר העסק לקוח מרוצה המפיץ את שביעות רצונו בין מכריו, וזאת מבלי ליצור "מבצע הנחה על לחם בסוף היום", הגורם להסטה של לקוחות משעות היום המוקדמות (בהן הלחם במיטבו) אל סוף יום העסקים (שעות בהן הלקוח נחשף למוצר כאשר המוצר אינו בשיא תהילתו הריחנית). אכן, זאת נראית דרך לא רעה להפיק את המיטב מסחורה שנשארה על המדף בסוף היום, תוך יצירת שם טוב למקום, שביעות רצון אצל הלקוח, וניצול פער הולך ומתרחב בין שווי המתנה/פיצוי בעיני הלקוח ושווי הלחם בעיני העסק.

מתוך הרהורים אלה, נזכרתי בשני סיפורים:

רשת Krispy Kreme בארה"ב וקנדה מוכרת דונאטס ומוצרים נלווים (קפה וכו'). אסטרטגיית הרשת נגזרת מהתובנה שהמוצר אותו מוכרת הרשת נמצא במיטבו כאשר הוא סופר-טרי, וחוויית אכילת המוצר כאשר הוא חם, מיד עם תום הייצור, שונה לחלוטין מחווית אכילת דונאט בן שעה ויותר. מנסיון – צודקים!

סניפי הרשת ממוקמים על צירי תנועה ראשיים, ומעוצבים כך שייראו עמוסים תמיד למתבונן בהם מהכביש. בתוך הסניף, קו הייצור גלוי לעיני הלקוחות (הלקוח ממש רואה כיצד מיוצרת פצצת הפחמימות עליה יתענג). בנוסף, כל לקוח הנכנס לסניף מקבל מיד דונאט חם וטרי טרי בחינם, לכרסום תוך כדי צפיה בקו הייצור והזמנה. נסו אתם שלא להזמין קופסא של תריסר יחידות כאשר אתם אוכלים דונאט חם וטרי.

כדי להביא את הלקוחות אל המוצר כאשר הוא במיטבו (ממש ברגע בו הוא יורד מקו הייצור), הוקם בכל סניף שלט גדול על עמוד גבוה, הנראה היטב מהכביש המהיר. שלט הניאון (HOT NOW) מואר באדום בוהק רק כאשר יוצאת מנה של דונאטס טריים מקו הייצור. כל נהג יודע – כאשר השלט מואר, יורדים מהכביש המהיר ונכנסים לחניה של קריספי קרים.

krispy-kreme

סיפור שני בו נזכרתי נמצא בספרו של אליעוז רבין – "הספר" (ואשמח אם מי מבין הקוראים ימצא סימוכין נוספים לסיפור).

רשת דומינו'ס פיצה יצאה במבצע – הפיצה שהזמנתם אצלכם בבית תוך חצי שעה, או שתקבלו אותה בחינם! בכך מושגת מטרה כפולה – גם הלקוח מקבל את הפיצה כאשר היא טריה וחמה, וגם הוא הופך למכור להימורים נגד דומינו'ס: יאחרו או לא יאחרו?

אבל התחכום לא נגמר פה. לפי הסיפור אותו מביא רבין, השליחים אחרו בכוונה! לא יותר מדי, רק 2-3 דקות, ולא תמיד. כאשר השליח המאחר בזדון היה נוקש על הדלת, היה כמובן מודיע למזמיני הפיצה שהפיצה בחינם, ובכך הופך אותם למכורים להימור "יאחר או לא יאחר…". כך רתמה רשת דומינו'ס את המצויינות הטכנולוגית שלה (מערכות מידע המספקות מידע אודות כל מזמין ומזמין, כמו גם אודות התקדמות הפיצה ליעדה) והמצויינות התפעולית שלה (שאפשרה לה לשלוט בזמן ההגעה אל בית הלקוח בדיוק של דקות) לתמיכה בקמפיין פרסומי, ליצירת מכורים להימורים כלקוחות, וליצירת באז (הרי כל לקוח שקיבל פיצה חינם יספר על כך למכריו).

האם ייתכן שמישהו בלחם ארז קרא את "הספר"?

פורסם ב

בשקל אחד בחור – מחשבות על רמי לוי

לכבוד יום העצמאות, הכריז רמי לוי על מבצע – חצי קילו קבב וקילו חומוס בשקל אחד בלבד.
בכתבה אודות המבצע בדה-מרקר מופיעים כמה מספרים שמוכיחים כמה מספרים יכולים להיות לפעמים לא רלוונטיים לדיון.

אליבא דדה-מרקר (ויש לזכור כי גם את המספרים האלה יש לקחת בערבון מוגבל), המבצע הביא לרמי לוי לפחות 100,000 לקוחות, שקנו ב-200 ש"ח לפחות כל אחד, וקיבלו (דה פקטו) במתנה מוצר בשווי 30 ש"ח.

קצת חשבוניאדה מניבה את התובנות הבאות:

עלות המבצע (עלות ישירה) – כ-3,000,000 ש"ח

הכנסות: 20,000,000 ש"ח.

אם נניח שולי רווח של 10%, נקבל רק 2,000,000 ש"ח רווח, כלומר המבצע עלה לפחות 1,000,000 ש"ח.

עכשיו בואו נפקפק במספרים. בכלל לא בטוח ש 100,000 הלקוחות לא היו מגיעים לרמי לוי ללא המבצע. בנוסף, אין לנו מושג כמה לקוחות פוטנציאליים בחרו שלא להגיע לרמי לוי בגלל התחזית העגומה לתורים היסטריים (יותר מכרגיל) בקופות. בסקר מהיר ולא מייצג בכלל מצאתי כמה וכמה לקוחות מזדמנים (כאלה שלעתים נוסעים לרמי לוי במיוחד או נכנסים אם הם בסביבה) שהעידו על הימנעות אקטיבית מלהגיע לרמי לוי בזמן המבצע בשל חשש מתורים בלתי אפשריים.

יתירה מכך, שולי הרווח התפעולי של 10% שהנחנו הם מופרזים לחלוטין. ענף קמעונאות המזון (סופר מרקטים והיפר מרקטים) חי על שולי רווח חדים כתער, הרבה פחות מ-10%. שופרסל בסביבות ה-5%, ורמי לוי עם שולי רווח גבוהים יותר, בסביבות 6.5%.

הייתי הרבה יותר שמח (ולטעמי היה הרבה יותר משמעותי) לראות דיון מעמיק באסטרטגיה מאחורי המבצע (האם החשיפה התקשורתית לה זכה רמי לוי שווה שלושה מליון שקל? האם זאת אכן חשיפה חיובית בלבד? האם יש פרסומת שלילית?) המערב גם את תובנותיהם האסטרטגיות של מובילי הקמפיין ברמי לוי וגם את קובעי האסטרטגיה ברשתות המתחרות.