באחד הפוסטים הקודמים סקרתי את שיטת "התכנון באמצעות תרחישים".

על קצה המזלג, אחד הייתרונות בשיטה זו הוא האפשרות לברר עם עצמנו על איזה הנחות באמת מבוסס מבנה שרשרת האספקה שלנו.

כאשר בחנתי את ישימותה של השיטה לתכנון שרשראות אספקה, התעוררו חילוקי דעות ביני ובין אחד מהמאורות הגדולים בתחום. בזמנו (2004) טענתי שארכיטקטורת שרשרת האספקה המודרנית מסתמכת על ההנחה שאפשר לטוס, ושזאת אינה הנחה מובנת מאליה. ייתכן, כך טענתי, ששינויים קיצוניים ומהירים במזג האוויר, או התפרצות וולקנית ימנעו טיסות באופן ארוך טווח. הוא פטר את הטיעון בזלזול וסיווג אותו כנמצא מחוץ לטווח התרחישים אותם יש לבחון.

אז מה עוד אפשר לומר חוץ מ"אמרתי לך"?

בימים האחרונים מסתמנת תכונה באתרי האינטרנט ובפורומים המקצועיים המוקדשים לנושא ניהול שרשרת האספקה. באחד מהם (Husdal.com) מובא ניתוח קצר של השפעתה האפשרית של התפרצות הר הגעש על הלוגיסטיקה העולמית בטווח הקצר (ימים), הבינוני (שבועות) והארוך (שנה). מה לדעתכן/ם יכולות להיות ההשפעות?

אני יכול לחשוב על כמה השפעות אפשריות:

1. פיטורים מיידיים (כבר קורה) בחברות תעופה שאינן בעלות רזרבות מזומנים מספיקות, וכתוצאה מכך התעוררות בקרב איגודים מקצועיים וייתכן גם סובסידיות ממשלתיות לתעשיה זו

2. קריסת תעשיות המבוססות על טריות ושילוח למרחקים ארוכים (ייצוא הפירות והפרחים מישראל לאירופה)

3. שינוי בתזונת מדינות מסויימות (למשל אנגליה) עד להסדרת נתיבי תחבורה חלופיים (הובלה ימית במקום הובלה אווירית)

4. קריסת מערכות הנסמכות על תמיכה פיזית של נציגי תמיכה ותחזוקה גלובליים

5. בחינה מחדש של הסיכונים באסטרטגיית "שרשרת האספקה הרזה" או Just-In-Time, הדוגלת בזמינות חומרים וחלפים על פי דרישה, ובאי החזקת מלאי בטחון

6. ומה עוד?…

משנה לשנה, חברות מתמודדות עם דרישות הולכות ומתגברות מצד הלקוחות, הן לרמת שירות גבוהה יותר והן לבידול מוצרים חד יותר, עד לרמה של התאמה אישית של מוצרים לדרישות לקוח ספציפי או תת-שוק מסוים. דבר זה מקשה יותר ויותר על חיזוי ביקוש מדויק למוצרים אותם מציעה החברה, וזאת בשל הגידול בהיצע המוצרים אותם על החברה לספק. מצד שני, חברות מעוניינות להחזיק מלאים קטנים יותר כדי לצמצם בעלויות.
אחת השיטות להתמודד בהצלחה עם מגמות אלה היא Postponement או "בידול מאוחר".
בבסיס השיטה עומדת ההבנה שככל שחיזוי הביקוש נעשה מאוחר יותר או קרוב יותר ללקוח (וכך גם הייצור), כך ישתפר דיוק תחזית הביקוש וניתן יהיה לענות באופן טוב יותר על צרכי השוק, תוך הפחתת הצורך בהחזקת מלאים. כל זה נשמע טוב ויפה, אם כי תיאורטי משהו. באמצעות הדוגמאות הבאות לשימוש ב-Postponement נוכל להבין טוב יותר את מהות השינוי בפעילות שרשרת האספקה והתועלת הגלומה בשינוי כזה.

HP – מדפסות הזרקת דיו

בשנות ה-90, נתקלה חברת HP בבעיה חמורה. שוק מדפסות הזרקת הדיו הציג נתוני צמיחה מרשימים, וכך גם נתח השוק של חברת HP. המדפסות יוצרו בקנדה ונמכרו בכל העולם. בד בבד עם הגידול בנתח השוק ובביקוש, חל גם גידול בטווח המוצרים אותם הציעה HP ללקוחותיה, כאשר כל דגם ודגם היה צריך להתאים לכל תת-שוק, למשל מבחינת ספק הכוח ותקע החשמל, כמו גם מבחינת ספרות ההדרכה הנלווית למדפסת, תוויות האזהרה הצמודות אליה והאריזה המתאימה. מכיוון שמפיצי המדפסות לא רצו (או לא יכלו) להחזיק מלאים גדולים, הם דרשו מ-HP להחזיק מלאים שיאפשרו לה למלא כל הזמנה במרכזי ההפצה האזוריים שלה. כתוצאה מכך, נוצרו רמות מלאי גבוהות מאד – במיוחד במרכז ההפצה במערב אירופה, יחד עם חוסר יכולת למלא את הדרישה לשווקים ספציפיים – כלומר היה מלאי אבל לא של המדפסות הנכונות. מכיוון שהמדפסות נשלחו מקנדה לאירופה בדרך הים, לא ניתן היה להגיב לצרכי מרכז ההפצה בזמן אמת.

במקום לנסות ולחזות מראש את הביקוש למדפסות השונות בכל מדינה ומדינה, שינתה HP את מבנה שרשרת האספקה שלה, כמו גם את תכנון המדפסות. היא התחילה לייצר מדפסות ווניל (Vanilla Printers): מדפסות ללא ספק כוח, כבל חשמל, תוויות וספרות הדרכה, ולשלח אותן במצבן הזה למרכז ההפצה האירופאי. דבר זה איפשר ל-HP לחזות את הביקוש למדפסות בשוק האירופאי ככלל, במקום לכל מדינה בנפרד, דבר שהפחית משמעותית את שונות הביקוש בין חודש אחד למשנהו, ושיפר משמעותית את איכות התחזיות. התאמת המדפסות לשווקי היעד הספציפיים נעשתה במרכז ההפצה, עם קבלת ההזמנה, תוך שמירה על רמות מלאי בטחון מינימאליות למדפסות מוכנות. כך שיפרה HP משמעותית את זמינות המדפסות תוך הפחתה דרסטית ברמות המלאי.

צבע הכסף – Sherwin Williams

חברת Sherwin Williams מייצרת צבעים לצביעת הבית. העלייה בביקוש לצבעי-קירות ייחודיים הובילה לגידול במגוון המוצרים אותם מציעה החברה ללקוחותיה, בעיקר חנויות "עשה זאת בעצמך". עליה זו הובילה לבעיה כפולה – מצד אחד, החברה לא הצליחה לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים, ומצד שני, שטח המדף הזמין לכל צבע וצבע הלך ופחת, וההוצאה הכוללת על קניית שטח מדף מהקמעונאיות המשווקות את מוצרי החברה הלכה ותפחה.
Sherwin Williams הגיעה למסקנה שכדאי לה להשקיע בטכנולוגיה חדשה ובשינוי מבנה שרשרת האספקה, ועל ידי כך לחסוך בהוצאות הובלה, אחזקת מלאי (הן אצלה והן אצל המפיצים/משווקים) ושטח מדף.

במקום לנסות ולספק מגוון צבעים גדול, הציבה Sherwin Williams צבע בסיס לבן בלבד על מדפי החנויות, ומכונות לערבול צבע בנקודות המכירה. המכונות היו מצוידות בצבעי בסיס מרוכזים אותם ניתן להוסיף באופן ממוחשב לצבע הבסיס הלבן, ובמחשב המאפשר להרכיב את ה"מתכון" הנכון בהתאם לצבע הסופי שהלקוח מבקש, כמעט ללא הגבלה על מבחר הגוונים האפשריים. צבעי הבסיס המרוכזים זולים יחסית ואינם תופסים מקום במחסן, שטח המדף הדרוש לצבע הבסיס נמוך משמעותית, מבחר הצבעים הזמין ללקוח אינו מוגבל כלל, ואין צורך לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים.

בתמונה – תווית התכולה על פח צבע מותאם אישית של Sherwin Williams, לפי  הגדרות הלקוח שהביא דוגמית צבע לחנות וקיבל צבע בהתאמה אישית על המקום.

Benetton – אל תשכח לקחת סוודר!

גם חברת Benetton לא הצליחה לחזות את הביקוש לבגדים בצבעים ספציפיים, דבר שגרם לחוסר יכולת לספק ביקוש מחד, ולמלאי עודף של בגדים בצבעים אחרים מאידך. הפתרון – אסטרטגיה מעורבת של Postponement. חלק מהבגדים מיוצרים על סמך תחזית הביקוש, וחלק מיוצרים מאריגים נטולי צבע (Greige) ונצבעים רק לאחר שהביקוש מתממש.

לסיכום – לעתים כדאי לשקול תכנון מחדש של שרשרת האספקה ו/או המוצר כדי לחסוך בעלויות מלאי ולשפר את רמת השירות, על ידי העברת החיזוי/הייצור קרוב יותר את הלקוח, הן מבחינת מרחק והן מבחינת זמן. האם גם לכם עשוי פתרון כזה להתאים?

אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.

S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.

מתי עושים את זה?

תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.

איך עושים את זה?

דוגמא לתהליך S&OP:

הגדרת מטרות ומחוייבות

• הגדרת ההיבטים בפעילות החברה אותם יש לשפר, כמו גם את האופן בו הם נמדדים.
• הגדרה ברורה של התהליך הכוללת תדירות הביצוע ומחוייבות הגורמים השונים המעורבים בו, כמו גם הגדרת הגוף האחראי על התהליך, סמכויותיו ואופן מדידת ביצועיו.
• רתימת ההנהלה הבכירה להנהגת התהליך, המגובה במניעים עסקיים (לדוגמא: עלויות כשלי העבר אותם היה ניתן למנוע באמצעות תהליך S&OP).
• הגדרת הצורך בשילוב השותפים בשרשרת האספקה בתהליך (ספקים, לקוחות), לשם קבלת מידע מדוייק מלא ועדכני ובניית תכנית יעילה וניתנת לביצוע.

חיזוי ביקוש

• יצירת תחזית ביקוש המבוססת על נתוני ביקוש מהשנים האחרונות, וזאת על ידי שימוש בכלי חיזוי מתמטיים. לרוב, טכניקה זאת ישימה למוצרים בעלי נפח מכירות גבוה, ופחות למוצרים חדשים או בעלי דפוסי ביקוש נמוכים. בהרבה מהמקרים, מוצרים אלה מהווים כ-80% מנפח המכירות של החברה, אבל רק כ-20% מכלל המק"טים אותם מייצרת החברה. יש להחליט על רמת הפירוט של התחזית (לפי מק"ט, לקוח, איזור וכו').
• שימוש בתחזית זאת כבסיס לדיון מול אנשי השיווק והמכירות של החברה. באופן טבעי, לאנשי השיווק והמכירות ידע רב אודות התנהגות השוק, מצב הלקוחות, עסקאות עתידיות והבדלים בין התנהגות העבר של השוק/המוצר ובין ההתנהגות הצפויה בעתיד. ידע זה משמש לשינוי ושיפור התחזיות האוטומטיות, ולבניית תחזיות עבור מוצרים בעלי התנהגות חריגה ומוצרים חדשים.
• הסכמה על תחזית אחת בה ייעשה שימוש (קונסנזוס). התחזית תכלול נתונים אודות הביקוש החזוי למוצרים החברה, כמו גם מידת דיוק צפויה לתחזית (את מידת הדיוק ניתן למדוד באמצעות השוואת תחזיות העבר לביקושי העבר ומדידת הסטיה בין התחזית לביקוש בפועל).

תכנון המבוסס על התחזית

• בניית תכניות אופטימליות לרכש, ייצור והפצה המבוססות על התחזית כמו גם על האילוצים הקיימים (קיבולות ייצור, זמני אספקה, כ"א, תשתיות וכו'). בטווח הארוך, ניתן לשפר את יכולת השמירה של יציבות החברה (לדוגמא באמצעות הקצאת משאבי כ"א לייצור) באמצעות תכנון נכון.
• קביעת מדיניות מלאי (הן של חומרי גלם והן של תוצר בתהליך ותוצר מוגמר) על סמך התחזיות, תכניות הייצור והאילוצים. גורם חשוב בקביעת מדיניות המלאי הוא רמת הבטחון שלנו בדיוק התחזית, המשפיע ישירות על רמות מלאי הבטחון אותו עלינו להחזיק. מדיניות מלאי נכונה מאזנת בין העלויות של אחזקת מלאי עודף (והסיכוי שמצב זה יקרה) ובין העלויות של מכירה אבודה בשל חוסר במלאי (והסיכוי שמצב כזה יקרה), וזאת בהסתמך על רמת דיוק התחזית הצפויה.
• בחינה של תכניות הרכש, הייצור, ההפצה ומדיניות המלאי תחת תרחישים שונים.

מה צריך?

בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.

בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.

תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.

לקריאה נוספת:

• תהליך ה-S&OP
• טכנולוגיה ל-S&OP
• ניתוח ושיפור תהליך ה-S&OP

כבר כמה שנים, כולם מדברים על RFID והאפקט המדהים שיהיה לטכנולוגיה על ענף הלוגיסטיקה וניהול שרשראות האספקה. מה זה, למה זה טוב והאם זה בכלל טוב?

כיום, מסומנים כל המוצרים והרבה מאד פריטים בתהליך הייצור בבר-קוד, אותם פספסים שחורים הניתנים לקריאה על ידי לייזר. החזון הוא שטכנולוגיית ה-RFID תחליף את הבר-קוד. בדומה לבר-קוד, יוצמדו תגי זיהוי לכל מוצר או פריט. ההבדל הוא שלא יהיה צורך לראות את התגים כדי לקרוא אותם, משום שניתן יהיה לקרוא אותם על ידי גלי רדיו. המשמעות: לא צריך לפתוח אריזות כדי לקרוא את התגים בתוכן. ניתן לסרוק מדפים שלמים (ומחסנים שלמים) מבלי לעבור עם קורא פריט פריט. בנוסף, ניתן יהיה לדחוס הרבה מאד מידע על כל תג, ניתן יהיה לשנות את המידע על התג (לכתוב מידע ולא רק לקרוא מידע מהתג), ובטכנולוגיות מסויימות, התגים יוכלו "לדבר" זה עם זה, כלומר יהיה מספיק לתת פקודה לתג אחד, וכל התגים (במחסן למשל) יעדכנו את המידע על עצמם בעצמם, או יספרו את עצמם (ספירת מלאי אוטומטית) וכו'. מבחינת שרשרת האספקה, מדובר על זיהוי ועקיבות משופרים, כמו גם אבטחה משופרת ומידע אודות מיקום החומר בזמן אמת (חשבו על ההשלכות לתעשיית התרופות למשל), עדכון אוטומטי של מערכות מידע כאשר משאית נכנסת/יוצאת ממחסן וכו', וזאת בלי להזכיר את החזון האוטופי של מקרר (או ארון תרופות) שמזמין אוטומטית מוצרים כשהם נגמרים או כשפג תוקפם.

הטכנולוגיה קיימת כבר הרבה זמן, אז למה המקרר שלנו עדיין לא עושה את זה?

קודם כל, הנקודה הישראלית: כאשר הרווח הגלום בשימוש בטכנולוגיה גדול מספיק (ולכן העלות של יישום הטכנולוגיה מחזירה את עצמה בזמן סביר), כן משתמשים בזה. ברפתות מתקדמות בקיבוצים בישראל נעשה שימוש בתיוג רדיו של פרות כבר לפני 20 שנה. כמובן שהתגים (בצורת צמידי רגל) היו גדולים, אבל מה אכפת לפרה? לכן זה קצת מוזר לשמוע את כל הדיון בשנים האחרונות כאילו RFID הוא פיתוח חדש דנדש…

בעיות, בעיות, בעיות…

בשנת 2003, הכריזה וול-מארט כי כל הספקים הגדולים שלה (ואחר כך כל הספקים) יהיו חייבים לתייג את הסחורה שהיא רוכשת מהם. הסיבה למהלך זה היתה התקווה של וול-מארט (או החזון שלה) לחסוך הרבה מאד כסף על ידי ייעול שרשרת האספקה באמצעות שימוש בטכנולוגיה הזאת. אכן, היה כזה פוטנציאל, ולו רק בגלל הגודל של וול-מארט. אבל ספקים קטנים לא הצליחו להשיג ייתרון כלכלי שיחזיר את העלויות של שימוש ב-RFID. וגם לא כל הספקים הגדולים. P&G כן (ואולי גם יונילוור וקימברלי-קלארק), אבל די זהו…

מעבר לעלות הגבוהה של התגים ושל פרישת קוראי התגים, היו ל-RFID עוד הרבה בעיות. למשל, בשל העובדה שמדובר בגלי רדיו, יש בעיה רצינית מאד של הסתרות והחזרות, בייחוד בסביבת עבודה שיש בה נוזלים או מתכות. וכאן נכנסת לתמונה הנטייה של וול-מארט והספקים הגדולים שלה (למשל ג'ילט) לייפות את המציאות של יישום הפרוייקט כדי להאיץ בכל התעשייה ליישם את הטכנולוגיה. בשנת 2004, ניסו בג'ילט ליישם את הטכנולוגיה ויצאו בהצהרות לתקשורת על יישום מוצלח. בפועל (ביקרתי באתר הניסוי של ג'ילט בארה"ב ב-2004), הם נתקלו בבעיות רבות, בעיקר בגלל שהמוצרים אותם ניסו לתייג היו סכיני גילוח (פריטים קטנים, גניבים ויקרים עם פוטנציאל רווח גבוה ליישום הטכנולוגיה), סוללות ומיכלים מתכתיים. בניגוד להודעות לתקשורת, הניסוי צלע.

גם רשתות שיווק אחרות שניסו ליישם RFID על מוצרים יקרים וגניבים לא הצליחו להפיך את זה לכלכלי, וגילו שעדיף לתייג את הלקוחות במקום, באמצעות כרטיסי לקוח מתמיד עם RFID. זה כמובן מעלה שאלות בנוגע לפרטיות (שאלות העולות גם בנוגע לדרכונים ותעודות זהות עם RFID), שאלות שמפתחי הטכנולוגיה העדיפו להתחמק מלהתייחס אליהן.

בנוסף, RFID לא הצליח לעמוד בתקני האמינות הדרושים ליישום מוצלח, ונשאר בערך ב95-98% אמינות, לא מספיק לספירת מלאי אוטומטית יעילה לדוגמא.

כיום, וול-מארט ירדו מהעץ ומנסים לתייג את החנויות במקום את מרכזי ההפצה. RFID נמצא בשימוש בייחוד ברמת המשטח (פאלט – משטח העץ עליו מונחת הסחורה במחסן או בהובלה), ולא ברמת הפריט. נעשים נסיונות ליישם ברמת הפריט בתעשיית התרופות (שם יש חשיבות עליונה לבקרה ועקיבות של הסחורה, כמו גם למניעת זיופים), כמו גם בעולם התעופה, לשיפור הבקרה על הרכיבים והמערכות (ותחזוקתם) המותקנים במטוסים.

מה הלקח? דבר ראשון, לא להאמין תמיד להצהרות של בעלי עניין ברור כאשר מדובר על טכנולוגיות חדשות.

החלטות תפעוליות בשרשרת האספקה מתקבלות לטווח הקצר (כמה לייצר, כמה מלאי להחזיק ואיפה, כיצד לתמחר וכו'). לעומת זאת, החלטות אסטרטגיות (כגון מבנה שרשרת האספקה ואופן השימוש האסטרטגי בה, מבנה רשת הייצור והלוגיסטיקה וכו') מתקבלות לעתים רחוקות הרבה יותר, ומשפיעות על התנהגות שרשרת האספקה לשנים רבות קדימה. דבר זה נכון במיוחד כאשר מדובר בחברות גדולות העוסקות בפרוייקטים מורכבים (כגון חברות אנרגיה), אבל לא רק.

לפיכך ברור כי כאשר אנחנו מקבלים החלטות אסטרטגיות כאלה, עלינו לשקול את הסביבה העסקית בעתיד, ולא רק את התנאים בהם אנו מתפקדים בהווה. לשם כך, עלינו לנבא את העתיד.

כשאנו מנסים לדמיין כיצד עשוי להיראות העתיד, אנו משתמשים בשיטות שונות לשם כך. ללא תלות בשיטת החיזוי בה אנו משתמשים, רוב החוקרים מסכימים כי הדבר היחיד בו אנו יכולים להיות בטוחים בנוגע לעתיד הוא שהעתיד טומן בחובו הפתעות. שינויים פתאומיים ומהותיים הם חלק בלתי נפרד מהעתיד, וניתן להיות בטוחים שהם יקרו בשלב כלשהו.

אחת השיטות המעניינות והשימושיות ביותר לתכנון אסטרטגי נקראת "תכנון באמצעות תרחישים".

שיטת ה"תכנון באמצעות תרחישים" מבוססת על ההבנה כי העתיד הוא בלתי צפוי. חוסר היכולת שלנו לחזות בדיוק את העתיד אינה תופעת לוואי הנגרמת בשל מגרעות בשיטות החיזוי בהן אנו משתמשים. חוסר יכולת החיזוי הוא מרכיב מהותי מעצם הוויתו של "העתיד".

קצת היסטוריה

תכנון באמצעות תרחישים נמצא בשימוש צבאי מאז מלחמת העולם השניה ועד היום (האקדמיה הימית של הצי האמריקאי מפורסמת במיוחד בתחום זה). שלא כמו בצבא, השיטה הוכנסה לשימוש בזירה העסקית יחסית לאחרונה. החברה שתרמה את התרומה הנכבדת ביותר לשימוש המסחרי בתרחישים היא חברת Royal Dutch/Shell , שהשתמשה בשיטה כבר בשנות השבעים (בשנת 1970 הם חזו את משבר הנפט של שנת 1973) כדי לחזות את שנות האלפיים. הצלחת השיטה וההבנה כי על "של" לשנות את האופן בו הם מתכננים לקראת העתיד הביאו להקמתה של יחידה לתכנון תרחישים. כיום השיטה נמצאת בשימוש גופים רבים, ביניהם חברות, ארגונים, ממשלות ויחידים.

אז איך עושים את זה?

ניתן להוריד את הקובץ הזה

מודל SCOR הוא כלי לניתוח שרשראות אספקה אותו ניתן ליישם בכל חברה, ובאמצעותו לשפר תהליכי ניהול שרשראות אספקה בתוך הארגון, ובין ארגונים שונים. הכלי פותח על ידי חברת PRTM ו-AMR Research, ומשמש כיום (לאחר שאומץ על ידי ה-SCC, Supply Chain Council) כמעט בכל מקום בו יש צורך בתיעוד, ניתוח ושיפור נהלי ניהול שרשראות אספקה. (ראשי התיבות SCOR הן Supply Chain Operations Reference).

מודל SCOR מושתת על שלושה נדבכים: תיעוד ומידול תהליכים, מדידת ביצועים והשוואה אל מול רף ביצוע מיטבי (Best Practices).

אחת הבעיות בפניה ניצבים הבאים לשפר את שרשרת האספקה שלהם היא העובדה כי שרשרת האספקה מורכבת משותפים שונים (חברות שונות), בעלי שפה שונה, נהלים שונים, מטרות שונות וכו'. לפיכך, חשוב ששיטת SCOR תאפשר לתקשר באופן יעיל בין השותפים השונים בשרשרת. לצורך כך, נעשה שימוש ב"אבני בניין" בסיסיות, באמצעותן ניתן לתאר כל שרשרת אספקה, פשוטה או מורכבת ככל שתהיה.

מודל SCOR מתייחס לחמישה תהליכי ניהול בסיסיים: תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות.

תכנון: תהליכים המשמשים לאיזון היצע וביקוש ולתכנון דרישות הרכש, הייצור וההפצה.

מיקור/רכש: תהליכי הרכשת טובין ושירותים לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

ייצור: תהליכים ההופכים חומרי גלם (במובן הרחב, למשל חומרי גלם, תתי מערכות, חלקים וכו') למוצר מוגמר לצורך מילוי אחר הביקוש החזוי או המצוי.

הפצה: תהליכים המספקים מוצר מוגמר כדי למלא אחר ביקוש, לדוגמא ניהול הזמנות ומעקב אחריהן, ניהול תחבורה ולוגיסטיקה, ניהול הפצה.

החזרות: תהליכים להחזרת סחורה מכל סיבה שהיא (החזרת סחורה פגומה, סחורה בסוף מחזור החיים שלה, החזרה מלקוחות ומפיצים, סחורה שהתיישנה וכו'). תהליכים אלו כוללים גם תמיכה במוצר לאחר המכירה והאספקה.

מבחינת היקף ועומק התהליכים אותם מתאר SCOR, המודל משמש לתיאור כל מסלול הממשק עם הלקוח, מקבלת ההזמנה ועד לגביית התשלום המלא עבור הסחורה. כמו כן, המודל מתאר את התהליכים (מבחינה עסקית) אותם עוברים כל המוצרים והשירותים, מהספקים של הספקים ועד הלקוחות של הלקוחות, כולל מכשור ומכונות, ציוד, חלפים, חומרי גלם, מוצרים, תוכנה וכו'. בנוסף, המודל משמש לתיאור ההבנה שלנו את השוק וההתמודדות עמו, מחיזוי ביקוש כולל ועד מילוי כל הזמנה והזמנה.

בכל אחד מחמשת תהליכי העל איתם מתמודד SCOR (תכנון, מיקור/רכש, ייצור, הפצה והחזרות), נעשה המידול בשלוש רמות: הגדרת היקף התהליך (Scope), תצורת שרשרת האספקה, וניתוח פרטי התהליכים, כולל ביצועים.

באשר למדידת ביצועים וניתוחם, מודל SCOR מכיל מעל 150 מדדים שונים (KPI – Key Performance Indicators), שמקורם בניסיון המצטבר של מחברי SCOR. כמו הניתוח לעיל, המורכב מרמות שונות, כך גם המדדים מחולקים לרמות שונות והיררכיות.

לאחר מדידת ביצועי שרשרת האספקה וזיהוי אותם האיזורים הזקוקים לשיפור, SCOR מציע כ-450 נהלים ממולצים (Best Practices), שוב, בהתבסס על נסיונם המצטבר של התורמים לבניית SCOR. נהלים אלו עונים על הדרישות הבאות: עליהם להיות עדכניים, מובנים, מוכחים, בשימוש במגוון סביבות עבודה ובעלי השפעה חיובית על ביצועי החברה, בין עם באמצעות שיפור (במהירות, הכנסות, איכות וכו') או חסכון (שיפור ניצולת, הוצאות, הפסדים, החזרות וכו').

יחד עם השימושיות הרבה שיש למודל בתיאור, ניתוח, שיפור ותקשור שרשרת האספקה, ניתן לראות כי אינו כולל כלים מובנים ליצירתיות אסטרטגית (לדוגמא תכנון מבנה שרשרת אספקה חדשני שיעניק לחברה ייתרון תחרותי בר קיימא). במקרה בו אנו מתכננים מחדש את שרשרת האספקה ככלי אסטרטגי, יספק לנו המודל את הכלים המתוארים לעיל לבחינת תצורות שרשראות אספקה שונות תחת תרחישים שונים. על כלים נוספים ליצירתיות אסטרטגית ובחינת תרחישים שונים – בפוסט נפרד.

לפני כמה ימים קיבלתי טלפון. על הקו מנהל מפעל מהמובילים בתחומו בארץ. "אחת המכונות שלנו מושבתת" הוא אמר. "קיבלתי את הכרטיס שלך ואני מבין שאתה מומחה לשרשראות אספקה. אולי תוכל לתקן לנו את השרשרת במכונה?"

באופניים או במפעל, שרשרת היא שרשרת ותפקידה הפשוט הוא לחבר בין החלקים ולהפעיל אותם באופן האופטימלי, היעיל, החסכוני והרווחי ביותר האפשרי.
באופניים – תנועה חלקה ורציפה של הגלגלים תגבר על מהמורות בדרך ובעולם האמיתי – החיבור היעיל בין הספקים של הספקים ללקוחות של הלקוחות יעזור לנו לעשות יותר כסף. נשמע הגיוני, נכון? לא כל כך פשוט.

בתור התחלה, שיתוף פעולה כזה עומד לעתים קרובות בניגוד לאופן בו מנוהלות חברות ולאופן בו מתוגמלים מקבלי ההחלטות בהן. למנהלי חברות מטרה אחת – לשפר את פעילותן עד כמה שניתן, וזאת לפעמים על חשבון שותפיהן בשרשרת.
אופן הפעולה הזה נובע בין השאר מהעובדה שכל בעל תפקיד נמדד ומתוגמל על בסיס ביצועי החלק שלו בשרשרת, ולא על בסיס ביצועי השרשרת כולה. אנשי שיווק מתוגמלים על מכירות (ולכן "ינפחו" תחזיות ביקוש כדי להבטיח זמינות מלאי), אנשי רכש יתוגמלו על חיסכון בהוצאות (ולכן עלולים לרכוש כמויות גדולות מדי ויתפשרו על זמני אספקה) ומחלקת האשראי עשוייה להקצות אשראי ללקוחות ולמפיצים באופן שמעודד החדרה של מוצרים חדשים לשוק מבלי לקחת בחשבון עלויות החזרת סחורה. אנשי הפיתוח עשויים שלא לקחת בחשבון את מגוון חומרי הגלם והרכיבים אותם החברה כבר רוכשת בבואם לתכנן מוצרים חדשים, ואנשי הלוגיסטיקה עשויים להיות מתוגמלים על עמידה בזמני אספקה בלבד, מבלי לקחת בחשבון את העובדה כי לא כל הלקוחות נוצרו שווים וכי לעתים אין הגיון כלכלי במתן רמת שרות זהה לכל לקוח ולקוח.

שרשרת האספקה קיימת למעשה בכל עסק שהוא. בקצה אחד שלה – הליך ייצור ראשוני של מוצר – בורג, חלון, מנוע חיפוש או אפליקציה כלשהי, החל משלבי המחקר והפיתוח, כמו גם זמינות חומרי הגלם. בקצה השני- בית הלקוח (וניתן כמובן גם להרחיב את השרשרת כך שתכלול טיפול במוצר בגמר השימוש בו, פירוק, מיחזור וכו'). בדרך שלבים רבים הכוללים למשל כספים, לוגיסטיקה ושיווק. מהצדדים – המתחרים. בחינה של כל המרכיבים ושילובם זה בזה, מספקת מגוון הזדמנויות להגדלת רווחי כל החברים בשרשרת ולייעול מקסימלי של התנהגותה, דרך הגדלת נפחי המכירות, הוזלת העלויות או הגדלת הרווחים. בנוסף, כולל התהליך חיזוי ביקושים מדוייק ותיאום ביקושים אלו עם ההיצע לאורך השרשרת, כמו גם בחירת ערוצי הפצה, מגוון מוצרים ומיקום מפעלים ומחסנים.

תחום ניהול שרשראות האספקה התפתח מכיוון תפעולי/לוגיסטי בתעשיות חומריות. בפועל, השליטה בזרימת חומר, מידע וכסף בין חברות, ספקים ולקוחות יוצרת תהליך חוצה ארגונים. למעשה, בעידן שבו בתי עסק רבים מוכרים גם באופן מקוון, הם קשובים יותר ללקוחות ומודעים לאופן הפעילות של כל חוליה בשרשרת.
בבחינה מקרוב, כל תעשיה – וירטואלית או חומרית בונה את שרשרת האספקה שלה. דין תעשיה כדין חברת ווב המספקת פתרונות תוכנה, שירותים פיננסים או כל מיזם אינטרנטי אחר. עליהן לזהות או להגדיר את חוליות השרשרת, לייעל את הקשרים ביניהן וכך למקסם את הרווח ולפתוח פער תחרותי שבשלב מסוים יהיה גדול מדי לגישור ובכך להפוך לחדשניות, מתוות דרך ובעיקר – בלתי ניתנות להתעלמות.