ניהול שרשראות אספקה

המקור למידע שימושי

ניהול שרשראות אספקה header image 4

אורידיון מדיקל – סיפור הצלחה

6 באפריל, 2012 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אורידיון מדיקל, לקוח אותו אנו מלווים כבר כמה שנים ביצע אתמול אקזיט ענק. ברכות, איחולים וגאווה גדולה.

לידיעה באתר גלובס

לידיעה באתר כלכליסט

לידיעה באתר דה-מרקר

 

תגיות: תגובה אחת

מה יקרה אם לא נוכל לטוס יותר?

19 באפריל, 2010 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

באחד הפוסטים הקודמים סקרתי את שיטת "התכנון באמצעות תרחישים".

על קצה המזלג, אחד הייתרונות בשיטה זו הוא האפשרות לברר עם עצמנו על איזה הנחות באמת מבוסס מבנה שרשרת האספקה שלנו.

כאשר בחנתי את ישימותה של השיטה לתכנון שרשראות אספקה, התעוררו חילוקי דעות ביני ובין אחד מהמאורות הגדולים בתחום. בזמנו (2004) טענתי שארכיטקטורת שרשרת האספקה המודרנית מסתמכת על ההנחה שאפשר לטוס, ושזאת אינה הנחה מובנת מאליה. ייתכן, כך טענתי, ששינויים קיצוניים ומהירים במזג האוויר, או התפרצות וולקנית ימנעו טיסות באופן ארוך טווח. הוא פטר את הטיעון בזלזול וסיווג אותו כנמצא מחוץ לטווח התרחישים אותם יש לבחון.

אז מה עוד אפשר לומר חוץ מ"אמרתי לך"?

בימים האחרונים מסתמנת תכונה באתרי האינטרנט ובפורומים המקצועיים המוקדשים לנושא ניהול שרשרת האספקה. באחד מהם (Husdal.com) מובא ניתוח קצר של השפעתה האפשרית של התפרצות הר הגעש על הלוגיסטיקה העולמית בטווח הקצר (ימים), הבינוני (שבועות) והארוך (שנה). מה לדעתכן/ם יכולות להיות ההשפעות?

אני יכול לחשוב על כמה השפעות אפשריות:

1. פיטורים מיידיים (כבר קורה) בחברות תעופה שאינן בעלות רזרבות מזומנים מספיקות, וכתוצאה מכך התעוררות בקרב איגודים מקצועיים וייתכן גם סובסידיות ממשלתיות לתעשיה זו

2. קריסת תעשיות המבוססות על טריות ושילוח למרחקים ארוכים (ייצוא הפירות והפרחים מישראל לאירופה)

3. שינוי בתזונת מדינות מסויימות (למשל אנגליה) עד להסדרת נתיבי תחבורה חלופיים (הובלה ימית במקום הובלה אווירית)

4. קריסת מערכות הנסמכות על תמיכה פיזית של נציגי תמיכה ותחזוקה גלובליים

5. בחינה מחדש של הסיכונים באסטרטגיית "שרשרת האספקה הרזה" או Just-In-Time, הדוגלת בזמינות חומרים וחלפים על פי דרישה, ובאי החזקת מלאי בטחון

6. ומה עוד?…

תגיות:   · · · · · 2 תגובות

סוף שנה – סיכונים וסיכויים

6 בינואר, 2010 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אז הגענו לסוף השנה וגילינו שמה-24 לחודש אין עם מי לדבר אצל הלקוחות בחו"ל. זה לא נחשב סיכון.
סיכון הוא אירוע שאין לנו וודאות גמורה בנוגע להתממשותו. ידענו שכריסטמס יגיע כבר לפני 2000 שנה. זה לא סיכון, זאת וודאות.
מצד שני, לבקש מסנטה קלאוס שיעזור לנו לסגור את הפערים ביעדי המכירות שלנו בזמן, זה אולי סיכוי…
שנה טובה,
SupplyChain.co.il

תגיות:   · · · · ניתן להגיב.

החיפזון מהשטן – Postponement

3 בנובמבר, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

משנה לשנה, חברות מתמודדות עם דרישות הולכות ומתגברות מצד הלקוחות, הן לרמת שירות גבוהה יותר והן לבידול מוצרים חד יותר, עד לרמה של התאמה אישית של מוצרים לדרישות לקוח ספציפי או תת-שוק מסוים. דבר זה מקשה יותר ויותר על חיזוי ביקוש מדויק למוצרים אותם מציעה החברה, וזאת בשל הגידול בהיצע המוצרים אותם על החברה לספק. מצד שני, חברות מעוניינות להחזיק מלאים קטנים יותר כדי לצמצם בעלויות.
אחת השיטות להתמודד בהצלחה עם מגמות אלה היא Postponement או "בידול מאוחר".
בבסיס השיטה עומדת ההבנה שככל שחיזוי הביקוש נעשה מאוחר יותר או קרוב יותר ללקוח (וכך גם הייצור), כך ישתפר דיוק תחזית הביקוש וניתן יהיה לענות באופן טוב יותר על צרכי השוק, תוך הפחתת הצורך בהחזקת מלאים. כל זה נשמע טוב ויפה, אם כי תיאורטי משהו. באמצעות הדוגמאות הבאות לשימוש ב-Postponement נוכל להבין טוב יותר את מהות השינוי בפעילות שרשרת האספקה והתועלת הגלומה בשינוי כזה.

HP – מדפסות הזרקת דיו

deskjetבשנות ה-90, נתקלה חברת HP בבעיה חמורה. שוק מדפסות הזרקת הדיו הציג נתוני צמיחה מרשימים, וכך גם נתח השוק של חברת HP. המדפסות יוצרו בקנדה ונמכרו בכל העולם. בד בבד עם הגידול בנתח השוק ובביקוש, חל גם גידול בטווח המוצרים אותם הציעה HP ללקוחותיה, כאשר כל דגם ודגם היה צריך להתאים לכל תת-שוק, למשל מבחינת ספק הכוח ותקע החשמל, כמו גם מבחינת ספרות ההדרכה הנלווית למדפסת, תוויות האזהרה הצמודות אליה והאריזה המתאימה. מכיוון שמפיצי המדפסות לא רצו (או לא יכלו) להחזיק מלאים גדולים, הם דרשו מ-HP להחזיק מלאים שיאפשרו לה למלא כל הזמנה במרכזי ההפצה האזוריים שלה. כתוצאה מכך, נוצרו רמות מלאי גבוהות מאד – במיוחד במרכז ההפצה במערב אירופה, יחד עם חוסר יכולת למלא את הדרישה לשווקים ספציפיים – כלומר היה מלאי אבל לא של המדפסות הנכונות. מכיוון שהמדפסות נשלחו מקנדה לאירופה בדרך הים, לא ניתן היה להגיב לצרכי מרכז ההפצה בזמן אמת.

במקום לנסות ולחזות מראש את הביקוש למדפסות השונות בכל מדינה ומדינה, שינתה HP את מבנה שרשרת האספקה שלה, כמו גם את תכנון המדפסות. היא התחילה לייצר מדפסות ווניל (Vanilla Printers): מדפסות ללא ספק כוח, כבל חשמל, תוויות וספרות הדרכה, ולשלח אותן במצבן הזה למרכז ההפצה האירופאי. דבר זה איפשר ל-HP לחזות את הביקוש למדפסות בשוק האירופאי ככלל, במקום לכל מדינה בנפרד, דבר שהפחית משמעותית את שונות הביקוש בין חודש אחד למשנהו, ושיפר משמעותית את איכות התחזיות. התאמת המדפסות לשווקי היעד הספציפיים נעשתה במרכז ההפצה, עם קבלת ההזמנה, תוך שמירה על רמות מלאי בטחון מינימאליות למדפסות מוכנות. כך שיפרה HP משמעותית את זמינות המדפסות תוך הפחתה דרסטית ברמות המלאי.

צבע הכסף – Sherwin Williams

dk_blue_sherwinwilliamsחברת Sherwin Williams מייצרת צבעים לצביעת הבית. העלייה בביקוש לצבעי-קירות ייחודיים הובילה לגידול במגוון המוצרים אותם מציעה החברה ללקוחותיה, בעיקר חנויות "עשה זאת בעצמך". עליה זו הובילה לבעיה כפולה – מצד אחד, החברה לא הצליחה לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים, ומצד שני, שטח המדף הזמין לכל צבע וצבע הלך ופחת, וההוצאה הכוללת על קניית שטח מדף מהקמעונאיות המשווקות את מוצרי החברה הלכה ותפחה.
Sherwin Williams הגיעה למסקנה שכדאי לה להשקיע בטכנולוגיה חדשה ובשינוי מבנה שרשרת האספקה, ועל ידי כך לחסוך בהוצאות הובלה, אחזקת מלאי (הן אצלה והן אצל המפיצים/משווקים) ושטח מדף.

במקום לנסות ולספק מגוון צבעים גדול, הציבה Sherwin Williams צבע בסיס לבן בלבד על מדפי החנויות, ומכונות לערבול צבע בנקודות המכירה. המכונות היו מצוידות בצבעי בסיס מרוכזים אותם ניתן להוסיף באופן ממוחשב לצבע הבסיס הלבן, ובמחשב המאפשר להרכיב את ה"מתכון" הנכון בהתאם לצבע הסופי שהלקוח מבקש, כמעט ללא הגבלה על מבחר הגוונים האפשריים. צבעי הבסיס המרוכזים זולים יחסית ואינם תופסים מקום במחסן, שטח המדף הדרוש לצבע הבסיס נמוך משמעותית, מבחר הצבעים הזמין ללקוח אינו מוגבל כלל, ואין צורך לחזות את הביקוש לצבעים ספציפיים.

בתמונה – תווית התכולה על פח צבע מותאם אישית של Sherwin Williams, לפי  הגדרות הלקוח שהביא דוגמית צבע לחנות וקיבל צבע בהתאמה אישית על המקום.

Benetton – אל תשכח לקחת סוודר!

united-colors-bennetonגם חברת Benetton לא הצליחה לחזות את הביקוש לבגדים בצבעים ספציפיים, דבר שגרם לחוסר יכולת לספק ביקוש מחד, ולמלאי עודף של בגדים בצבעים אחרים מאידך. הפתרון – אסטרטגיה מעורבת של Postponement. חלק מהבגדים מיוצרים על סמך תחזית הביקוש, וחלק מיוצרים מאריגים נטולי צבע (Greige) ונצבעים רק לאחר שהביקוש מתממש.

לסיכום – לעתים כדאי לשקול תכנון מחדש של שרשרת האספקה ו/או המוצר כדי לחסוך בעלויות מלאי ולשפר את רמת השירות, על ידי העברת החיזוי/הייצור קרוב יותר את הלקוח, הן מבחינת מרחק והן מבחינת זמן. האם גם לכם עשוי פתרון כזה להתאים?

postponement graphic

תגיות:   · · · · · · · · ניתן להגיב.

מתנה בחינם

11 ביולי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

איך זה שאנחנו יכולים לשבת כל היום על גוגל בחינם (חיפוש, דוא"ל, לוח שנה, מסמכים), ועדיין זו אחת החברות הגדולות והרווחיות ביותר?
למה לתת מוצרים ממשיים בחינם, ולמה לא?
האם מודלים כלכליים, שיטות ניהול ואסטרטגיה כפי שאנו מכירים אותה יכולים להתמודד עם כלכלה המבוססת על המחיר "0$"?
כריס אנדרסון כתב על זה ספר.

לשמיעת הספר בחינם (ניתן להוריד את כל הספר לשמיעה בשעות הפנאי)

לקריאת הספר בחינם (יכול להיות שלא ניתן יהיה לקרוא את הספר מחוץ לארה"ב. לפעמים זה מצליח ולפעמים לא…)

ולרכישת הספר…

לרכישת הספר

תגיות:   · · · · · 2 תגובות

לחם ארז, דומינו'ס פיצה, שקרים ודונאטס

5 ביולי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה ימים ביקרנו בסניף "לחם ארז". השירות היה מצויין, וכך גם המנות אותן הזמנו. אלא מה, אחת המנות התעכבה מעט ביציאתה מהמטבח והגיעה לבסוף כמה דקות לאחר חברותיה. כאשר המלצרית החביבה התנצלה לראשונה על העיכוב הצפוי (של כשתי דקות), הבהרנו לה שאין שום בעיה, היות שעיתותינו בידינו ואנחנו נהנים מהשיחה הנעימה בינתיים. לאחר כשתי דקות נוספות, התנצלה המלצרית שוב וסיפרה לנו שהטבח שרף את המנה שלנו ולכן הוא מכין מנה חדשה, שתגיע בעוד שתי דקות נוספות. כמו כן, הציעה המלצרית החביבה לפצות אותנו בכיכר לחם לפי בחירתנו. הופתענו לטובה, והבהרנו למלצרית שממש לא ציפינו לקבל פיצוי על איחור של חמש דקות בהגעת מנה לשולחן, ושנשמח אם היא תבחר עבורינו כיכר לחם, היות שהמבחר רב ואנחנו סומכים על טעמה. ואכן, תוך כדקה הגיעה המנה (שהיתה מצויינת) באיחור כולל של כחמש דקות (ממש לא איחור נורא), ועימה כיכר לחם ארוזה היטב. יצאנו מהמסעדה שמחים וטובי לב, וחלקנו את הסיפור עם קרובים ומכרים (ומבקרים באתר…).

לחם תוצרת בית, לא של לחם ארז...

כמובן שהסכמנו בינינו שחוויית הביקור במקום היתה חיובית מאד, ושמשבר המנה השרופה טופל ביעילות רבה על ידי המלצרית. אבל אז התגנבו חשדות לליבנו. הייתכן שהמנה לא נשרפה כלל וכלל?

האם ייתכן שבשל השעה המאוחרת (שש בערב) הצטבר מלאי לחם בחנות, והרי לחם בסוף היום שווה פחות מלחם בתחילת היום, היות והסיכוי למכור אותו הולך ומצטמצם, והלחם לא יצלח למכירה ביום המחרת. היות שכך, הייתכן והוחלט להעניק את הלחם במתנה ללקוחות בסוף היום? ואם כן, האם יש עדיפות להענקת הלחם כפיצוי, יותר מאשר כמתנה פשוטה? לקוח יכול להניח שמחירה של מתנה פשוטה מגולם היכן שהוא במחיר המנה אותו הוא משלם (הרי כל לקוח יודע – אין מתנות חינם), ואילו פיצוי על טעות, אין מחירו מגולם. יתירה מכך, באמצעות "פיצוי" כזה יוצר העסק לקוח מרוצה המפיץ את שביעות רצונו בין מכריו, וזאת מבלי ליצור "מבצע הנחה על לחם בסוף היום", הגורם להסטה של לקוחות משעות היום המוקדמות (בהן הלחם במיטבו) אל סוף יום העסקים (שעות בהן הלקוח נחשף למוצר כאשר המוצר אינו בשיא תהילתו הריחנית). אכן, זאת נראית דרך לא רעה להפיק את המיטב מסחורה שנשארה על המדף בסוף היום, תוך יצירת שם טוב למקום, שביעות רצון אצל הלקוח, וניצול פער הולך ומתרחב בין שווי המתנה/פיצוי בעיני הלקוח ושווי הלחם בעיני העסק.

מתוך הרהורים אלה, נזכרתי בשני סיפורים:

רשת Krispy Kreme בארה"ב וקנדה מוכרת דונאטס ומוצרים נלווים (קפה וכו'). אסטרטגיית הרשת נגזרת מהתובנה שהמוצר אותו מוכרת הרשת נמצא במיטבו כאשר הוא סופר-טרי, וחוויית אכילת המוצר כאשר הוא חם, מיד עם תום הייצור, שונה לחלוטין מחווית אכילת דונאט בן שעה ויותר. מנסיון – צודקים!

סניפי הרשת ממוקמים על צירי תנועה ראשיים, ומעוצבים כך שייראו עמוסים תמיד למתבונן בהם מהכביש. בתוך הסניף, קו הייצור גלוי לעיני הלקוחות (הלקוח ממש רואה כיצד מיוצרת פצצת הפחמימות עליה יתענג). בנוסף, כל לקוח הנכנס לסניף מקבל מיד דונאט חם וטרי טרי בחינם, לכרסום תוך כדי צפיה בקו הייצור והזמנה. נסו אתם שלא להזמין קופסא של תריסר יחידות כאשר אתם אוכלים דונאט חם וטרי.

כדי להביא את הלקוחות אל המוצר כאשר הוא במיטבו (ממש ברגע בו הוא יורד מקו הייצור), הוקם בכל סניף שלט גדול על עמוד גבוה, הנראה היטב מהכביש המהיר. שלט הניאון (HOT NOW) מואר באדום בוהק רק כאשר יוצאת מנה של דונאטס טריים מקו הייצור. כל נהג יודע – כאשר השלט מואר, יורדים מהכביש המהיר ונכנסים לחניה של קריספי קרים.

krispy-kreme

סיפור שני בו נזכרתי נמצא בספרו של אליעוז רבין – "הספר" (ואשמח אם מי מבין הקוראים ימצא סימוכין נוספים לסיפור).

רשת דומינו'ס פיצה יצאה במבצע – הפיצה שהזמנתם אצלכם בבית תוך חצי שעה, או שתקבלו אותה בחינם! בכך מושגת מטרה כפולה – גם הלקוח מקבל את הפיצה כאשר היא טריה וחמה, וגם הוא הופך למכור להימורים נגד דומינו'ס: יאחרו או לא יאחרו?

אבל התחכום לא נגמר פה. לפי הסיפור אותו מביא רבין, השליחים אחרו בכוונה! לא יותר מדי, רק 2-3 דקות, ולא תמיד. כאשר השליח המאחר בזדון היה נוקש על הדלת, היה כמובן מודיע למזמיני הפיצה שהפיצה בחינם, ובכך הופך אותם למכורים להימור "יאחר או לא יאחר…". כך רתמה רשת דומינו'ס את המצויינות הטכנולוגית שלה (מערכות מידע המספקות מידע אודות כל מזמין ומזמין, כמו גם אודות התקדמות הפיצה ליעדה) והמצויינות התפעולית שלה (שאפשרה לה לשלוט בזמן ההגעה אל בית הלקוח בדיוק של דקות) לתמיכה בקמפיין פרסומי, ליצירת מכורים להימורים כלקוחות, וליצירת באז (הרי כל לקוח שקיבל פיצה חינם יספר על כך למכריו).

האם ייתכן שמישהו בלחם ארז קרא את "הספר"?

תגיות:   · · · · · 5 תגובות

ארגז כלים – S&OP

20 ביוני, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

אחד הכלים בהם משתמשות חברות מצליחות לניהול שרשרת האספקה שלהן הוא S&OP. המונח מופיע יותר ויותר בדיונים אודות ניהול שרשרת האספקה ובמצגות בנושא, וכדאי (ומשתלם) להבין טוב יותר את משמעות המונח ואת אופן השימוש בכלי חזק זה.

S&OP או Sales and Operations Planning הוא תהליך תכנון המתבצע באופן שוטף ומטרתו לתאם בין הביקוש למוצרי החברה ובין המוצרים אותם מספקת החברה לשוק, וזאת כדי לשפר עמידה ביעדיה העסקיים של החברה. כאשר תיאום זה לוקה בחסר, חברות מוצאות את עצמן עומדות במצבים של חוסר במוצרים אותם השוק דורש, ולחילופין במצבים בהם יש עודף של מוצרים לא נכונים, כלומר עודפי מלאי. למצבים כאלה יש השלכות שליליות חמורות מאד הן על ביצועיהן הפיננסיים של חברות, והן על שביעות רצון הלקוחות. לעומת זאת, כאשר ההיצע והביקוש מתואמים כהלכה, ניתן להפחית רמות מלאי (להחזיק רק מלאי נחוץ) וכתוצאה ישירה מכך לחסוך בעלויות, כמו גם לשפר את זמינות ההיצע ללקוחות ולהפחית את מספק המקרים בהם מוצר מבוקש אינו זמין למכירה. ניהול תהליך S&OP בצורה נכונה מאפשר אופטימיזציה של ביצועי החברה באמצעות אינטגרציה של פעילויות השיווק, התכנון, הכספים והתפעול, וזאת על ידי תיאום בין ניהול הביקוש, תכנון הייצור/תפעול והלוגיסטיקה.

מתי עושים את זה?

תהליך ה- S&OP מהווה רמת ביניים בין התכנון התפעולי הטקטי היומיומי (בניית תכניות ייצור ולוגיסטיקה שבועיות/יומיות להתמודדות עם ייצור והפצה שוטפים והתמודדות עם אירועים בלתי מותכננים) ובין התכנון האסטרטגי ארוך הטווח (מה יקרה שנים קדימה, איפה להקים מפעלים ומחסנים, אסטרטגית שיווק ארוכת טווח וכו'). לרוב, S&OP מתבצע על בסיס חודשי, כאשר אופק התכנון הוא רבעון/חציון קדימה.

איך עושים את זה?


דוגמא לתהליך S&OP:

הגדרת מטרות ומחוייבות

  • הגדרת ההיבטים בפעילות החברה אותם יש לשפר, כמו גם את האופן בו הם נמדדים.
  • הגדרה ברורה של התהליך הכוללת תדירות הביצוע ומחוייבות הגורמים השונים המעורבים בו, כמו גם הגדרת הגוף האחראי על התהליך, סמכויותיו ואופן מדידת ביצועיו.
  • רתימת ההנהלה הבכירה להנהגת התהליך, המגובה במניעים עסקיים (לדוגמא: עלויות כשלי העבר אותם היה ניתן למנוע באמצעות תהליך S&OP).
  • הגדרת הצורך בשילוב השותפים בשרשרת האספקה בתהליך (ספקים, לקוחות), לשם קבלת מידע מדוייק מלא ועדכני ובניית תכנית יעילה וניתנת לביצוע.

חיזוי ביקוש

  • יצירת תחזית ביקוש המבוססת על נתוני ביקוש מהשנים האחרונות, וזאת על ידי שימוש בכלי חיזוי מתמטיים. לרוב, טכניקה זאת ישימה למוצרים בעלי נפח מכירות גבוה, ופחות למוצרים חדשים או בעלי דפוסי ביקוש נמוכים. בהרבה מהמקרים, מוצרים אלה מהווים כ-80% מנפח המכירות של החברה, אבל רק כ-20% מכלל המק"טים אותם מייצרת החברה. יש להחליט על רמת הפירוט של התחזית (לפי מק"ט, לקוח, איזור וכו').
  • שימוש בתחזית זאת כבסיס לדיון מול אנשי השיווק והמכירות של החברה. באופן טבעי, לאנשי השיווק והמכירות ידע רב אודות התנהגות השוק, מצב הלקוחות, עסקאות עתידיות והבדלים בין התנהגות העבר של השוק/המוצר ובין ההתנהגות הצפויה בעתיד. ידע זה משמש לשינוי ושיפור התחזיות האוטומטיות, ולבניית תחזיות עבור מוצרים בעלי התנהגות חריגה ומוצרים חדשים.
  • הסכמה על תחזית אחת בה ייעשה שימוש (קונסנזוס). התחזית תכלול נתונים אודות הביקוש החזוי למוצרים החברה, כמו גם מידת דיוק צפויה לתחזית (את מידת הדיוק ניתן למדוד באמצעות השוואת תחזיות העבר לביקושי העבר ומדידת הסטיה בין התחזית לביקוש בפועל).

תכנון המבוסס על התחזית

  • בניית תכניות אופטימליות לרכש, ייצור והפצה המבוססות על התחזית כמו גם על האילוצים הקיימים (קיבולות ייצור, זמני אספקה, כ"א, תשתיות וכו'). בטווח הארוך, ניתן לשפר את יכולת השמירה של יציבות החברה (לדוגמא באמצעות הקצאת משאבי כ"א לייצור) באמצעות תכנון נכון.
  • קביעת מדיניות מלאי (הן של חומרי גלם והן של תוצר בתהליך ותוצר מוגמר) על סמך התחזיות, תכניות הייצור והאילוצים. גורם חשוב בקביעת מדיניות המלאי הוא רמת הבטחון שלנו בדיוק התחזית, המשפיע ישירות על רמות מלאי הבטחון אותו עלינו להחזיק. מדיניות מלאי נכונה מאזנת בין העלויות של אחזקת מלאי עודף (והסיכוי שמצב זה יקרה) ובין העלויות של מכירה אבודה בשל חוסר במלאי (והסיכוי שמצב כזה יקרה), וזאת בהסתמך על רמת דיוק התחזית הצפויה.
  • בחינה של תכניות הרכש, הייצור, ההפצה ומדיניות המלאי תחת תרחישים שונים.

מה צריך?

בשל העובדה שתהליך ה-S&OP מבוסס בראש ובראשונה על חיזוי הביקוש, עלינו להבטיח נתוני ביקוש מלאים, מדוייקים ועדכניים ככל הניתן. יש להבדיל בין נתוני ביקוש ונתוני מכירות, שהרי ייתכן מצב בו לקוח ביקש לקנות פריט שלא היה במלאי, ולכן עלול להיות פער בין נתוני הביקוש ונתוני המכירות בפועל.

בנוסף, עלינו להחליט מהם המדדים לשיפור, כלומר מהי המטרה של תהליך ה-S&OP וכיצד למדוד אותה (לדוגמא: רמות מלאי, רמת שירות, עלויות הפצה וכו'). בנוסף, עלינו למדוד את איכות תחזיות הביקוש באופן שוטף, גם לצורת קביעת מדיניות המלאי וגם לצורך בקרה שוטפת על מידת ההתאמה של מנגנוני החיזוי בהם אנו משתמשים להתנהגות הביקוש אותו אנו מבקשים לחזות.

תהליך ה-S&OP הוא תהליך חיזוי ותכנון שיתופי, המערב מחלקות שונות בחברה. ככזה, הוא נוטה להעלות את פני השטח ניגודי עניינים טבעיים בין המחלקות השונות. לדוגמא, מחלקת השיווק רוצה להבטיח רמות מלאי גבוהות ככל הניתן (בייחוד בסוף רבעון) וזאת כדי להבטיח גמישות, יכולת ניצול הזדמנויות עסקיות והפחתה במספר מקרי החוסר. לעומת זאת, מחלקת התפעול היתה רוצה להפחית רמות מלאי של התוצר המוגמר ככל שניתן כדי לחסוך בעלויות, כמו גם מלאי חומרי גלם, אותו היו אנשי מחלקת התפעול מעדיפים לקבל ברגע בו הם נזקקים לו, לא לפני ולא אחרי. לעומת זאת, אנשי מחלקת הרכש היו מעדיפים לרכוש כמויות גדולות ככל הניתן, גם כדי לחסוך בעלויות הטיפול בהזמנה וגם כדי לנצל הנחת כמות אפשרית. לפיכך, ייתכן וכחלק מתהליך ה-S&OP יהיה מקום לשקול תמרוץ המחלקות השונות על סמך מדדים חדשים, כגון דיוק התחזיות.

לקריאה נוספת:

תגיות:   · · · · · · 2 תגובות

בשקל אחד בחור – מחשבות על רמי לוי

1 במאי, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לכבוד יום העצמאות, הכריז רמי לוי על מבצע – חצי קילו קבב וקילו חומוס בשקל אחד בלבד.
בכתבה אודות המבצע בדה-מרקר מופיעים כמה מספרים שמוכיחים כמה מספרים יכולים להיות לפעמים לא רלוונטיים לדיון.

אליבא דדה-מרקר (ויש לזכור כי גם את המספרים האלה יש לקחת בערבון מוגבל), המבצע הביא לרמי לוי לפחות 100,000 לקוחות, שקנו ב-200 ש"ח לפחות כל אחד, וקיבלו (דה פקטו) במתנה מוצר בשווי 30 ש"ח.

קצת חשבוניאדה מניבה את התובנות הבאות:

עלות המבצע (עלות ישירה) – כ-3,000,000 ש"ח

הכנסות: 20,000,000 ש"ח.

אם נניח שולי רווח של 10%, נקבל רק 2,000,000 ש"ח רווח, כלומר המבצע עלה לפחות 1,000,000 ש"ח.

עכשיו בואו נפקפק במספרים. בכלל לא בטוח ש 100,000 הלקוחות לא היו מגיעים לרמי לוי ללא המבצע. בנוסף, אין לנו מושג כמה לקוחות פוטנציאליים בחרו שלא להגיע לרמי לוי בגלל התחזית העגומה לתורים היסטריים (יותר מכרגיל) בקופות. בסקר מהיר ולא מייצג בכלל מצאתי כמה וכמה לקוחות מזדמנים (כאלה שלעתים נוסעים לרמי לוי במיוחד או נכנסים אם הם בסביבה) שהעידו על הימנעות אקטיבית מלהגיע לרמי לוי בזמן המבצע בשל חשש מתורים בלתי אפשריים.

יתירה מכך, שולי הרווח התפעולי של 10% שהנחנו הם מופרזים לחלוטין. ענף קמעונאות המזון (סופר מרקטים והיפר מרקטים) חי על שולי רווח חדים כתער, הרבה פחות מ-10%. שופרסל בסביבות ה-5%, ורמי לוי עם שולי רווח גבוהים יותר, בסביבות 6.5%.

הייתי הרבה יותר שמח (ולטעמי היה הרבה יותר משמעותי) לראות דיון מעמיק באסטרטגיה מאחורי המבצע (האם החשיפה התקשורתית לה זכה רמי לוי שווה שלושה מליון שקל? האם זאת אכן חשיפה חיובית בלבד? האם יש פרסומת שלילית?) המערב גם את תובנותיהם האסטרטגיות של מובילי הקמפיין ברמי לוי וגם את קובעי האסטרטגיה ברשתות המתחרות.

תגיות:   · · · · 4 תגובות

אל תאמינו לכל מה שאתם שומעים א' – RFID

17 באפריל, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

כבר כמה שנים, כולם מדברים על RFID והאפקט המדהים שיהיה לטכנולוגיה על ענף הלוגיסטיקה וניהול שרשראות האספקה. מה זה, למה זה טוב והאם זה בכלל טוב?

כיום, מסומנים כל המוצרים והרבה מאד פריטים בתהליך הייצור בבר-קוד, אותם פספסים שחורים הניתנים לקריאה על ידי לייזר. החזון הוא שטכנולוגיית ה-RFID תחליף את הבר-קוד. בדומה לבר-קוד, יוצמדו תגי זיהוי לכל מוצר או פריט. ההבדל הוא שלא יהיה צורך לראות את התגים כדי לקרוא אותם, משום שניתן יהיה לקרוא אותם על ידי גלי רדיו. המשמעות: לא צריך לפתוח אריזות כדי לקרוא את התגים בתוכן. ניתן לסרוק מדפים שלמים (ומחסנים שלמים) מבלי לעבור עם קורא פריט פריט. בנוסף, ניתן יהיה לדחוס הרבה מאד מידע על כל תג, ניתן יהיה לשנות את המידע על התג (לכתוב מידע ולא רק לקרוא מידע מהתג), ובטכנולוגיות מסויימות, התגים יוכלו "לדבר" זה עם זה, כלומר יהיה מספיק לתת פקודה לתג אחד, וכל התגים (במחסן למשל) יעדכנו את המידע על עצמם בעצמם, או יספרו את עצמם (ספירת מלאי אוטומטית) וכו'. מבחינת שרשרת האספקה, מדובר על זיהוי ועקיבות משופרים, כמו גם אבטחה משופרת ומידע אודות מיקום החומר בזמן אמת (חשבו על ההשלכות לתעשיית התרופות למשל), עדכון אוטומטי של מערכות מידע כאשר משאית נכנסת/יוצאת ממחסן וכו', וזאת בלי להזכיר את החזון האוטופי של מקרר (או ארון תרופות) שמזמין אוטומטית מוצרים כשהם נגמרים או כשפג תוקפם.

הטכנולוגיה קיימת כבר הרבה זמן, אז למה המקרר שלנו עדיין לא עושה את זה?

קודם כל, הנקודה הישראלית: כאשר הרווח הגלום בשימוש בטכנולוגיה גדול מספיק (ולכן העלות של יישום הטכנולוגיה מחזירה את עצמה בזמן סביר), כן משתמשים בזה. ברפתות מתקדמות בקיבוצים בישראל נעשה שימוש בתיוג רדיו של פרות כבר לפני 20 שנה. כמובן שהתגים (בצורת צמידי רגל) היו גדולים, אבל מה אכפת לפרה? לכן זה קצת מוזר לשמוע את כל הדיון בשנים האחרונות כאילו RFID הוא פיתוח חדש דנדש…

בעיות, בעיות, בעיות…

בשנת 2003, הכריזה וול-מארט כי כל הספקים הגדולים שלה (ואחר כך כל הספקים) יהיו חייבים לתייג את הסחורה שהיא רוכשת מהם. הסיבה למהלך זה היתה התקווה של וול-מארט (או החזון שלה) לחסוך הרבה מאד כסף על ידי ייעול שרשרת האספקה באמצעות שימוש בטכנולוגיה הזאת. אכן, היה כזה פוטנציאל, ולו רק בגלל הגודל של וול-מארט. אבל ספקים קטנים לא הצליחו להשיג ייתרון כלכלי שיחזיר את העלויות של שימוש ב-RFID. וגם לא כל הספקים הגדולים. P&G כן (ואולי גם יונילוור וקימברלי-קלארק), אבל די זהו…

מעבר לעלות הגבוהה של התגים ושל פרישת קוראי התגים, היו ל-RFID עוד הרבה בעיות. למשל, בשל העובדה שמדובר בגלי רדיו, יש בעיה רצינית מאד של הסתרות והחזרות, בייחוד בסביבת עבודה שיש בה נוזלים או מתכות. וכאן נכנסת לתמונה הנטייה של וול-מארט והספקים הגדולים שלה (למשל ג'ילט) לייפות את המציאות של יישום הפרוייקט כדי להאיץ בכל התעשייה ליישם את הטכנולוגיה. בשנת 2004, ניסו בג'ילט ליישם את הטכנולוגיה ויצאו בהצהרות לתקשורת על יישום מוצלח. בפועל (ביקרתי באתר הניסוי של ג'ילט בארה"ב ב-2004), הם נתקלו בבעיות רבות, בעיקר בגלל שהמוצרים אותם ניסו לתייג היו סכיני גילוח (פריטים קטנים, גניבים ויקרים עם פוטנציאל רווח גבוה ליישום הטכנולוגיה), סוללות ומיכלים מתכתיים. בניגוד להודעות לתקשורת, הניסוי צלע.

גם רשתות שיווק אחרות שניסו ליישם RFID על מוצרים יקרים וגניבים לא הצליחו להפיך את זה לכלכלי, וגילו שעדיף לתייג את הלקוחות במקום, באמצעות כרטיסי לקוח מתמיד עם RFID. זה כמובן מעלה שאלות בנוגע לפרטיות (שאלות העולות גם בנוגע לדרכונים ותעודות זהות עם RFID), שאלות שמפתחי הטכנולוגיה העדיפו להתחמק מלהתייחס אליהן.

בנוסף, RFID לא הצליח לעמוד בתקני האמינות הדרושים ליישום מוצלח, ונשאר בערך ב95-98% אמינות, לא מספיק לספירת מלאי אוטומטית יעילה לדוגמא.

כיום, וול-מארט ירדו מהעץ ומנסים לתייג את החנויות במקום את מרכזי ההפצה. RFID נמצא בשימוש בייחוד ברמת המשטח (פאלט – משטח העץ עליו מונחת הסחורה במחסן או בהובלה), ולא ברמת הפריט. נעשים נסיונות ליישם ברמת הפריט בתעשיית התרופות (שם יש חשיבות עליונה לבקרה ועקיבות של הסחורה, כמו גם למניעת זיופים), כמו גם בעולם התעופה, לשיפור הבקרה על הרכיבים והמערכות (ותחזוקתם) המותקנים במטוסים.

מה הלקח? דבר ראשון, לא להאמין תמיד להצהרות של בעלי עניין ברור כאשר מדובר על טכנולוגיות חדשות.

תגיות:   · · · · 6 תגובות

לבריאות – מה קורה כשדברים הולכים טוב מדי?

26 במרץ, 2009 מאת ישי בועזסון
ניתן להגיב

לפני כמה שנים הייתי מעורב בפרוייקט מרתק בחברת תרופות מהגדולות בארה"ב. החברה הגדירה בעיה: היו להם הרבה מוצרים שונים, וביניהם היה קו ייצור אחד (של אחד המוצרים הפופולריים והרווחיים ביותר של החברה) שהפיק תוצאות טובות באופן יוצא מגדר הרגיל. איכות המוצרים היתה מעולה, התפוקות היו פנטסטיות והעובדים היו מרוצים. לכאורה – מה הבעיה? בפועל, הם לא ראו את זה כצרות של עשירים. כמובן שהם רצו להבין מה מייחד את הקו הזה לעומת שאר הקווים וליישם את הדברים הטובים בשאר המוצרים, אבל בנוסף לכך, הם ידעו שעליהם להגדיל את התפוקה בקו באופן משמעותי וחששו שתהליך הגדילה יפגע בדברים הטובים.

הכלי בו בחרנו להשתמש נקרא "System Dynamics". זהו כלי ניתוחי רב עוצמה המאפשר להבין (ולבצע סימולציות של) התנהגות של מערכות מורכבות לאורך זמן. באמצעות בניית מודלים של לולאות פידבק (היזון חוזר), מאגרים וזרימה וההתנהגות שלהם לאורך זמן, ניתן לראות כי גם מערכות פשוטות לכאורה מניבות התנהגות מורכבת מאד, שלא ניתן להבין אותה באמצעות חשיבה בלבד, ויש להשתמש בכלי מחשוב חזקים כדי לנתח אותה. עוד יתרון חשוב מאד הגלום בשימוש בשיטה זו (ואולי היתרון החשוב ביותר) הוא ההבנה העמוקה של התנהגות המערכת והמבנה שלה, שנבנית במהלך תהליך הניתוח. הבנה זו חשובה לעתים תכופות יותר מעצם הניבויים אותם מפיק המודל.

causal_loop_diagram_of_a_model1מודל לדוגמא (מודל של הכוחות האחראיים לצמיחה או הידרדרות של חברות ביטוח באנגליה)

במקרה של החברה איתה עבדנו, המודל כלל הרבה מהמרכיבים של שרשרת האספקה במובנה הרחב: זרימת החומר, הכסף והמידע בין כל השותפים הרלוונטיים בשרשרת, בנוסף לדברים נוספים כמו מיומנות ומוראל כוח העבודה, תחזוקת המכונות וכו'.

גורמים ברורים מאליהם העשויים להשפיע לטובה על איכות המוצרים כמו איכות חומרי הגלם ותחזוקת קווי הייצור התגלו כזהים לשאר קווי הייצור, ולכן לא הסבירו את הפער המשמעותי באיכות המוצרים בין קו זה לקווים האחרים.

במהלך העבודה על הפרוייקט התברר לנו כי הגורם המשמעותי ביותר במערכת זו הוא הגורם האנושי. על ידי ניהול נכון של הכשרת העובדים, כניסת עובדים חדשים לקו ופרישת עובדים וותיקים, כמו גם ניהול סבב התפקידים אותם יבצע כל עובד בקו במהלך הקריירה שלו, נשמרו איכות מוצרים גבוהה, תפוקות גבוהות ומוראל גבוה. אכן, במקרה של הגדלה פתאומית של הייצור, עלולים גורמים אלה לספוג פגיעה אנושה ויש לשמור עליהם מכל משמר.

דוגמא לחברה שכוחות אלו בדיוק הרגו אותה היא PeopleExpress, חברת תעופה שפעלה בארה"ב בשנות השמונים. ועכשיו – הפתעה!

רוצים לנהל את PeopleExpress בעצמכם ולראות איך החברה מתנהגת? קבעו את מהירות הגדילה, מדיניות התמחור, פרסום, כ"א ועוד. החברה שלכם לעשר שנים, האם תפשטו רגל או תשלטו בשוק?

"סימולטור הטיסה" הניהולי הזה בנוי על מודל System Dynamics שבנה פרופ' ג'ון סטרמן מ-MIT.

בהצלחה!

להורדת הסימולטור

תגיות:   · · · · · תגובה אחת